德国超市现状如何

A. 德国aldi超市打败沃尔玛读后感

2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场，在德经营八年间，累计亏损过亿美元。在德国重创沃尔玛的正是本土的老牌连锁超市阿尔迪。低价，质优，看似是悖论的成功哲学，成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀。
阿尔迪（ALDI）是德国一家以经营食品为主的连锁超市，它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店进行了改组，为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
目前，阿尔迪的年营业收入超过300亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本；销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场；为了做到既物美又价廉、赢得顾客信赖，它坚持以下几个原则：第一，全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三，控制了稳定的货源。
此外，阿尔迪超市还创造自己的低价品牌，实行“质量走高，价格走低”。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿尔布莱希特兄弟曾以拥有256亿美元资产位居第三，并再次蝉联德国的首富。
超市行业公认的楷模，经常用来讲故事的就那么几个，国内的是胖东来、乐城超市、香江百货、永辉超市，大润发，国外是阿尔迪、好市多、全食、TraderJoe’s。阿尔迪超市仅仅750个单品（部分门店一千多sku），全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的牛逼。很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市，俺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。
牛逼的阿尔迪
阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店多，销售额高。还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。
阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。比如可乐价格3元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元。如果是自有品牌可乐，那么就能把价格降到2元，仍然有一样多的利润。
总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。
模仿阿尔迪的核心
阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机（商品少，人工记住商品价格），完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。
目前国内的超市基本都要收取供应商通道费，采购员关注通道费多过关注商品性价比，造成优质低价商品不能摆上货架。超市处于粗狂发展快速开店时期时，收取通道费能更快占领地盘，但目前超市已经饱和，需要精耕细作，采购员要变成买手，学习阿尔迪是国内超市突围困境的办法之一。
要在国内模仿阿尔迪，应该模仿阿尔迪的核心：1、商品精挑细选。2、最低成本经营。3、最低价格销售。“精挑细选”和“低成本经营”只要用心就能做到，但最低价格需要低进价支持，而低进价需要销售规模为基础。德国阿尔迪“精选低价定位“已经深入人心，要在国内模仿阿尔迪，不仅要真正做到精选+低价，还要向消费者灌输“精选低价”定位，只有消费者认可，项目才能真正成功并且形成壁垒。
根据上文核心点分析，模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价。
精挑细选
精挑细选原则一：用心挑选PK竞赛
每个商品都要决策者自己使用，自己品尝，用心选出好商品，可由高管组成体验团把控商品质量。可引入PK机制，同一个品类由两组团队选品，给予资源支持，在选品会上PK盲测，用竞争机制选出好商品。
顾客没有精力和能力选品，不知道哪些商品性价比最高，于是只能购买top商品，买手的责任是用自身专业度选出最好的商品推荐给顾客，而不是和大卖场一样给出多种商品让顾客自己判断选择。
为品类画圈，说出品类特点，比如花生有哪些产地，几种生产工艺，潜规则是什么，在此基础上推荐最佳单品，每个细分需求小类只推荐一个单品。

B. 请从德国人的消费习惯分析沃尔玛败走德国的原因

沃尔玛为何不适韩德水土

-------------------------------------------------------------------------
http://news.tom.com 2006年08月08日 08时07分来源:人民网

近日，在入驻德国8年后，美国零售业巨头沃尔玛宣布，将其在德国的85家门店全部出售给德国麦德龙公司。早在今年5月，沃尔玛把其在韩国门店的股份全部转让给韩国的新世界百货公司。

沃尔玛是全世界首屈一指的零售业巨头，其在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家商店，2003年的销售额达到了2563亿美元，并且连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。但为何会在韩国、德国市场相继失败呢？

首先，忽略本土化是失败的重要原因。一个零售企业在一个区域或一个国家经营的成功并不能保证这个企业在跨区域或跨国经营的成功。任何一个企业要进入国外市场，“因地制宜”是关键，只有了解当地消费者的消费习惯和当地的文化、政策等相关因素才能始终在零售业立于不败之地。例如，韩国的消费群体大多是“主妇型消费”。根据韩国的出行与消费习惯应该将超市建在居民区的附近，而沃尔玛恰恰反其道而行，采用廉价的选址（通常在市郊），给当地的消费者造成了不便。而同样，德国人也并不喜欢沃尔玛某些经营特点，比如员工必须向顾客微笑等等。诸如此类企图改变消费者喜好的做法，显然不够明智。

其次，竞争激烈，本土企业势力雄厚也导致了沃尔玛的退出。综观韩国与德国的本土零售业企业可以发现，国内的零售业市场基本被本土的企业控制，在国内占有很高的份额。本土的企业在满足顾客需要与自我盈利方面，做得较出色，因为零售业与当地的文化、宗教以及生活方式等息息相关。韩国的易买得不仅本身具备雄厚的实力，而且拥有先进的管理经验和经营能力。而对于近日沃尔玛在德国市场的全线溃败，一位业内人士指出：“沃尔玛未能充分认识到在德国并不能完全依靠价格上的竞争，他们未能为赢得在德国的市场份额而作出任何有效的努力。”

再次，沃尔玛退出韩国、德国两大市场是其自身战略调整的一部分。据资料显示，截至去年底，沃尔玛在全球开设的商店总数超过6600家，总销售额达到3120亿美元。迅速地扩张使沃尔玛得不到预期利润甚至遭受巨额亏损。据悉，在德国，沃尔玛2007财年第二季度他们将遭受10亿美元的经营损失。在这种情况下，采取“区域集中”的战略计划，将主要的海外市场发展重点集中在了中国和中美洲地区是比较正确的。

尽管沃尔玛在部分海外市场受挫，却将战略重点对准中国市场。沃尔玛表示，已经将中国市场锁定为核心市场，并计划开设20家新的门店。沃尔玛撤资韩、德给我们带来的诸多启示，值得中国本土的零售业认真分析和借鉴。

（本报实习生谈贤超）来源：人民网－《国际金融报》

C. 德国的消费品物价为什么那么便宜

德国物价这两年不但没有上升，反而还有下降。主要有三个原因：1.德国物价部门对德国超市里的价格进行严格监控；2. 德国自由的市场经济形成的竞争制约；3. 德国以麦德龙为首的零售业巨头以有海外市场投资为铺垫，借着2008年金融危机以后疲软的德国消费市场，对竞争对手毁灭性的打击。简单来说就是他们在金砖四国赚的盆满钵满，然后对只有8000万人的德国市场实行亏本销售，以消灭竞争对手，由于德国政府正在头疼金融危机对德国民众造成的结构性失业数字大涨而头疼，所以对于这种恶意挤压也只能听之任之。典型的是当年排第一的Karstadt-Quelle宣布倒闭，当然第一诱因是这个康采恩太多投入在了欧洲不动产，其实也是金融危机的原因。然后是Nekman倒闭，Schlecker倒闭，Ihr Platz倒闭， 在德国的中小城市，超市倒闭的情况更严重，所对应的是几大零售巨头的疯狂扩张：DM，Rossmann，Metro，等等。所以德国经济促进局看到跨境电商的机会以后，为这些商店寻找到了新的发展思路，就是和中国跨境电商合作，让这些中小公司也能享受到中国巨大市场带来的发展红利。德国经济促进局在中国设立了中德跨境电商联合创业服务中心，旨在促进德国中小企业和中国中小电商的直接合作交流，共同发展，达到双赢。

D. 德国食品连锁超市奥乐齐计划拓展中国市场，会被看好吗

奥乐齐连锁超市其实是一个德国品牌，在上海疫情期间，因为很多店铺都被封锁，所以奥乐齐超市也遭到了重创，但是等疫情恢复之后这个超市就有了扩展的计划，并且表示会在中国的其他城市也开分店。上海之前有26家奥乐齐超市，但是在疫情期间不得不持续性的关闭，里面的员工会集体送货给社区的居民送食物，拓展店铺的计划也不得不暂停，但是疫情恢复了之后，相关部门就准备继续推进。

奥乐齐公司虽然在扩张，但是也是有一定风险的，因为公司在中国的活动和公司内部核心的德国业务是分开进行管理的，而且供货商也并不是来自于欧洲。奥乐奇这次的重点就是为了能够在中国长期的经营下去，因为在疫情的时候受到了很大的损失，所以在未来的几个月内就会开更多的商店来弥补这些损失。

E. 德国阿尔迪超市是怎样一步一步发展起来的

零售巨头ALDI长期稳居德国富豪版前10名，在全世界拥有超过9500家店。因为经历过一次绑架事件后，ALDI公司一直非常低调、神秘，几乎不接待媒体的采访。

1. 每一个德国人都知道ALDI！
在德国没有一个标志像他一样知名：每一个德国人都知道，每3个人中就有1个每周至少去一次ALDI购物。

2. ALDI为客户更换每一个商品！
客户就是上帝：商店经理必须要认真对待所有的投诉和并无条件的退换商品。

3. 每个经理都有一个“ALDI－圣经”！
每个经理获取一本大约60也的手册。在这本“圣经”里包括了ALDI所有的规则，例如，厕所瓷砖的大小。

4. 阿尔迪销售1/6的水果！
Aldi全国范围内的销售额约为250亿欧元。10名最大销售商的统计数字，商店里买出去的6个水果中就有1个出自ALDI。

5. 精确的价格
每一个商品的价格都精确到0，001欧分：ALDI采购经理与供应商谈判，价格甚至精确到小数点三位后，例如，酸奶为0.194Cent或0.195Cent 每杯。

6. 只允许收小礼品！
ALDI为了反腐败，有明确的规则：从供应商，只接受小礼品，如每年最多几欧元。

7. 兄弟俩活着的时候就买好了墓地！
两兄弟早在1997年就为自己在埃森购买了墓地。

8. 在2个城市同时有南北ALDI！
这绝对是例外：在德国只有Gummersbach和Siegen两个城市同时有Aldi Nord 和 Aldi Süd的分店。

9. 商店里设立试验室！
ALDI每次进新货，都要现在3个分店进行测试，看是否好卖。

10. 第一家商店仍然屹立不倒！
在埃森的第一家专卖店，仍然还在。

F. 沃尔玛在德国的状况、（包括经营理念、特点、管理方式、装修风格等）

沃尔玛在德国的状况，包括经营理念特点，管理方式装修风格，首先我沃尔玛作为世界的嗯连锁超市，他在德国的状况还是非常不错的经营理念特点，管理方式装修风格都是比较先进的结合部的实际情况，谁都在德国的营销中，德国的沃尔玛超市是经营的是非常不错的。

G. 德国传统实体店现状怎么样也像中国一样大量倒闭吗

德国的传统实体店由于受到电商的影响，也在大量的倒闭。其中不乏百年的品牌，譬如schleker，有1万多家分店，2013年宣布倒闭。因为其经营模式主要是社区便利店形式的日化连锁超市，由于德国汽车的普及（40%，也就是说出去老人和小孩，几乎人人有车，起码是每个家庭都有车），所以人们觉得社区便利店去买日化反而不方便了，不如周末去购物中心去买，那里有吃有喝还有儿童游乐场所，一家人周末娱乐了，也把一周需要要的东西都买回来了。Schlecker为什么进入不了购物中心呢，因为它有1万多家分店，房租，人工都形成了它沉重的包袱，无法转变经营模式，最终以倒闭收场。德国这样的百年超市还有很多，譬如Ihr Platz有100多年的历史，也宣布破产保护，政府出于保护百年品牌的考虑，扶持了40家，2015年增加到80家。不过他们由于德国国内市场疲软，生存困难。德国经济促进局发现中国跨境电商是他们的好机会，成立了中德跨境电商服务中心，帮助这些超市找到中国销售代理商,又想做德国海淘代购的有货源了，不过那些货都是德国认知度很高，但是中国市场完全空白的品牌。

H. 德国明年禁止超市提供塑料袋，这会降低超市的营业额吗

出于对环境保护的考虑，也为了避免浪费，有网友指出，最近德国出台了一条规定，规定表明，德国的超市从明年开始就不准为顾客提供塑料袋了，否者超市的管理人员就要面临高额的罚款。这一举措让网友们议论纷纷，有网友质疑，德国不让超市给顾客提供塑料袋，会不会降低超市的营业额吗？我们来看看网友的观点。

上述两种观点各自有各自的道理，那么您的看法是什么呢？您比较赞成哪种观点呢，如果您有更好的看法，不妨提出来和我们大家讨论一下。