巴西零售業什麼時候能營業

① 沃爾瑪在拉美的發展問題

零售行業的歷史其實充滿了各種失敗案例，尤其是很多在本國非常成功的零售企業卻屢屢慘遭國際市場的挫折。當然，你的確可以在東京銀座、紐約第五大道、或者是世界上其他類似的大城市中都看到古奇和阿瑪尼等名牌店，對於這些經營單一奢侈品的高端品牌店來說，它們旗艦店的模式和「硬」產品（某個設計師的風格）也許可以簡單復制、吸引全球統一（最富有）的顧客。而對於其他較為普通、需要靠「軟」服務和「軟」產品打入全球市場的零售店來說，情況也許就沒有這么幸運。
比如以經營日常服裝（軟產品）為主的MARKS & SPENCER為例，這家在英國本地擁有300多家連鎖店、經營十分成功的零售店卻已經數次失敗於國際市場的擴張。而即使是號稱稱霸於全球的沃爾瑪也有一些心頭之恨難以忘懷。在大肆宣傳其銷售額和經營模式的同時，沃爾瑪卻很少提及其在拉丁美洲的市場份額。根據瑞士信貸第一波士頓（CSFB）的測算，沃爾瑪在阿根廷和巴西的銷售額分別為3億～5億美元，只有其競爭對手家樂福的1/10左右。

一些專家將其在拉美的失敗歸結於沃爾瑪的「傲慢」。作為一家出售生活用品的折扣店，它對拉美當地人們的生活品味卻了解甚少，或者說它希望用自己的方式改變當地人的生活理念。1992年沃爾瑪在阿根廷的布宜諾斯艾利斯開設了第一家店，根據它已成定式的發展計劃，從店面選址到產品采購，依然由其總部統一安排和規劃，同時遵循「天天低價」的一貫原則，按照統一的貨品配置和價格策略經營拉美地區幾十家店，而對於拉美特有的貧富分化不均等特點視而不見。沃爾瑪似乎希望依靠其固定的、多年不衰的「經營秘方」來佔領拉美市場。

但事實證明，再老的獵手也有失算的時候。也許讓山姆·沃爾頓做夢也沒有想到的是，生活態度熱情奔放的拉美人並不喜歡最令沃爾瑪驕傲的「天天低價」策略。在美國和加拿大這些發達國家，人們把周末采購當做一項必須盡快完成的任務，因此沃爾瑪卓越的低價策略能夠幫助人們在最短時間內、最高效地完成這項令人頭疼的任務。而還處於發展中國家水平的拉美人卻更願意把購物當做一種消遣和社交聚會，顧客們喜歡成群結隊地在零售店中定期碰面，互相介紹和推薦自己的購物發現和秘訣，那些不定期的打折貨物和商店增加了這種社交樂趣，而沃爾瑪一望到底的最低價格則喪失了其吸引力。況且在拉美，由於碰到了強勁對手——家樂福的激烈競爭，沃爾瑪其實並不能保證所有的產品都處於最低價位。

同時，喜歡便利和輕松生活的拉美人對於沃爾瑪偏遠的倉庫式店堂也沒有太多好感，他們認為那些充斥著鋼鐵貨架和灰色地毯的店面布置過於簡陋和單調，使得購物變成勞役而不是享受。而且最重要的是，和當地人生活、工作范圍的距離相比，沃爾瑪的商店實在太遠！

當然，在經過多年的痛苦徘徊之後，沃爾瑪似乎開始有意識地改變自己的經營方式。在阿根廷新開設的沃爾瑪商店中，貨架之間的過道更加寬敞、地面鋪上了抗潮濕腐蝕的彩色瓷磚、賣魚的鋼鐵貨架改為拉美魚市上所用的傳統陶瓷，總之整個商店看上去更具有「熱帶雨林」氣息。而且為了顯示自己接近當地居民的誠心，代表美國文化的沃爾瑪甚至開始在店中添加「歐洲色彩」，比如在麵包店中供應大量的法式牛角麵包，在生鮮肉鋪中增加了動物內臟，等等。除此以外，沃爾瑪還重金買下了巴西零售業巨頭Bompreco，希望藉此打開在巴西的局面。

沃爾瑪在拉美的遭遇其實是每個希望擴張的零售商都會碰到的問題：無論你在本國有多麼成功，也無論你在全球其他地方有多麼成功，怎樣更高效地進入一個新的國際市場仍然是永恆的挑戰。而且從更廣義的角度來說，成功的零售商應該學會如何扮演一個既不同尋常，同時又是態度謙遜的新來者。對於沃爾瑪，我們將拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：「降低全世界每個地方每個人的生活費用！」

② 有誰知道世界上零售巨頭的名單和他們背後的故事

已經全面進入中國市場並形成相當規模的沃爾瑪、家樂福、特斯科、麥德龍、百安居、吉之島、易初蓮花和好又多等國際大型零售企業
他們的故事我就例2個給你看看吧(本來例3個,沃爾瑪你應該知道,所以不說)
背後故事-家樂福
法國家樂福四十四年的歷史甚至比不上一個長壽的老人，作為一個企業，它正值少年。在全球家族企業的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業之首。由於成長在一個激進、民主、各方面疾速被現代化的年代，家樂福很快學會了如何與當代社會保持同步，盡管它在內心始終恪守某種傳統。

四十年銳意之舉

1950年代，世界上第一家百貨商店出現在法蘭西。戰爭創傷逐漸平息，人們的消費慾望被激活，百貨業成為一個賺錢的新生意。

1959年，馬賽爾·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表兩個家族創立家樂福公司。創業之初，家樂福並不起眼，它於1960年夏天在豪特·薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購買行為：他們需要什麼？樂於以何種方式購物？願意在什麼樣的地點從事購買活動？商店還可以是什麼樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。

時隔三年，一個佔地2500平方米的巨型商場在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿中心內部脫穎而出，周圍整齊排列著12個收銀台出口及450個停車位，如我們今天所見。

這便是家樂福的主意：hypermarket——高級百貨商場，俗稱「大賣場」。首先，這是一個相當聰明的策略：把大賣場安置在城區以外、有高速公路可以方便到達的地點：地價較為便宜，商場的結構也更加簡易——每平米包括地價和全部裝配在內的總投資只有傳統超市或商店的三分之一。

而對消費者來說，這種全新的倉儲百貨商店觀念帶來了前所未有的購物體驗：來到一個地方就可以滿足所有的購物需要，只要是一位顧客每年至少要購買一次的物品，如衣服、運動器材、汽車配件，家樂福長年必備；自助購物的形式很適合1960年代的精神特質；倉店合一的創意具有工業社會味道。

價格方面的誘惑力更為實在，比起傳統零售店，家樂福的售價平均低5到10個百分點。1965到1971年間，每年銷售額的增長率超過了50%。

接下來的三十餘年，大賣場的經營模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調整戰略以保持活力。1976年，家樂福引入「製造自由」(proits libres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。這是一個對購物習慣的微妙挑戰：以服裝為例，法國人表面上講求時尚，但也是把收入的最小部分用於服裝的歐洲國家，1960年代法國婦女平均每年購買一件連衣裙。

該類產品質量堪與國有品牌媲美；但價格卻低出15到35個百分點。家樂福因此獲勝。

此後，折扣店經營及會員制的採用使家樂福的零售業務向集約化方面發展。在信息化高速發展的2000年，家樂福與西爾斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，開創了世界上第一家零售業的電子市場「GlobalNetXchange」；後來家樂福又推出了網上超市「Ooshop」。

拓展新的業務領域從1980年代開始，家樂福先後涉足保險業務、旅遊業，開辦旅遊公司Vacances，並於1992年創建質量監察體系，以保障貨物的材料來源出產地。

重壓下的他鄉之路

法國大賣場和超級市場的迅速發展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業主代表著法國一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關系。政府不得不對在國內開設大型的超級市場加以限制，1972年通過立法對零售商徵收專稅，作為對無法繼續經營的小型業主的養老補貼。

這對於那些1962年以後發展起來的零售商是一筆不小的負擔。家樂福每年交納的該項稅款差不多佔它年銷售額的0.15%。1968年的五月風暴更加使法國社會深陷動盪。第二年，比利時成為家樂福離開故土的首選之地。

1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時也是整個美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進軍美國，店址選在費城郊外，十八世紀中葉，這里曾是美國民主的誕生地。但在美國的發展極不順利，1993年，家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。繼而，家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家「家樂福」開張。到這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過了它在法國本土的分店數量。

最初的國際擴張，家樂福和當地的合作夥伴聯手經營。這種合作夥伴關系能夠很好地把家樂福的經營理念及模式與當地特定的商品供需關系、人際資源等優勢結合在一起。另外，家樂福還採取了下放管理權的辦法:每一家分店經理在經營中幾乎擁有完全自由的決定權。經營權的下放後來被認為是家樂福在國際零售市場取得成功在管理方面的關鍵。

為保證吸引當地顧客，家樂福在開設每一家新店前，都要進行細致的市場調研。當地的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風俗傳統等等，都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關系，並著手選擇商品供應商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。適應當地條件的能力使家樂福在中國、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時期經濟狀況很不穩定的巴西也能應對自如。

無論在哪裡，物美價廉的簡單傳統在家樂福的經營策略中始終未變。

反擊沃爾瑪

1999年成為家樂福歷史上的重大轉機——以166億美元的價格收購另一家法國零售集團Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長期對手。

Promodès的創立比家樂福晚兩年，當時是由兩個批發商家族合並而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創第一家超市，曾先後採用「冠軍(Champion)」和「大陸(Continent)」的商標。1979年，其麾下的「迪亞(Dia)」折扣店在西班牙問世。

1990年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈。世界第一大零售商、美國的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢力伸向了歐洲大陸，而那裡原本是法國零售業的領地。面對高度集約化的美國沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業便越來越清楚地暴露出了各自為營、力量分散的缺點。

1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國的ASDA，更讓歐洲的零售業同行感到巨大的生存壓力。而實際上，當時沃爾瑪已經把包括家樂福和Promodès在內的公司納入它下一步可能並購的對象了。這種情況下，家樂福代表法國零售業採取了迅速行動，以避免坐以待斃的下場。

家樂福和Promodès幾乎同時發現，只有把力量聯合起來，才能抵禦美國人對歐洲零售業的入侵，不僅如此，這種力量還會滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如很多分析家所認為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標志著法國零售行業對美國企業進軍歐洲市場所採取的應對性防禦措施。

這次合並的最大好處在於，家樂福和Promodès之間正好形成了優勢互補。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統為人所稱道，而恰恰是在這些領域家樂福長期落後於沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。

合並之後，原Promodès的「大陸」高級百貨商場都更名為家樂福，而它們在法國的超市也都改叫「冠軍」標准超市。現在的家樂福旗下有三大台柱：大賣場(Carrefour)、冠軍標准超市(Champion)、迪亞折扣店(Dia)：另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務等不同模式。

新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業集團(超過了此前排位第一名的德國公司麥德隆)，去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。但在世界零售業排名中，仍次於美國的沃爾瑪屈居第二。

家樂福的野心通過CEO丹尼爾·伯納德的宣言顯示出來：「我們正在成為全世界零售業的領導者。」不難預料，一場激戰仍在進行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國是這場戰役的主要戰場

麥德龍
繼家樂福、易初蓮花在廣州紛紛遍地開花，開出多家門店後，在華蟄伏了十年之久，全球第三大零售巨頭麥德龍入穗的步伐也越來越快。據消息人士透露，其位於天河區的廣州第一家店已經開始興建，預計將於年底開業。也有意向與廣百合作開出廣州的其他分店。
據該人士透露，位於天河區的麥德龍將同樣反其「在自有產權的土地上建店」的常規，採取租賃的形式經營，成為繼其深圳羅湖店之後的又一家採取租賃形式經營的分店。該人士表示，麥德龍與廣百一直都有接觸，也保持著良好的關系，但具體的合作意向還未達成。雖然麥德龍在廣州相比其他外資賣場顯得「姍姍來遲」，但此人士表示，廣州的市場還很大，只要是做商業就不會晚，而麥德龍德「現購自運」的經營模式與其他賣場的業態是不同的，將會形成業態的互補而不擔心會面對激烈的競爭。
1964年第一家麥德龍現購自運商場在德國開業，1971年第一家海外商場開業。麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區域及不同品牌。現購自運針對商業和專業顧客，其他部分則針對零售銷售和最終顧客。麥德龍集團目前是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。26個國家內擁有員工大約235000名。目前集團仍在成長：2002年麥德龍集團的銷售額超過510億歐元，與上年相比增長4％，其中46％的銷售額來自海外。麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設了第一家商場。

③ 作為一家零售企業，為何沃爾瑪能占據世界五百強的第一名

很多人比較好奇為什麼沃爾瑪一家零售超市卻能夠成為世界五百強，其實一個很簡單的數據就應該很清楚了，沃爾瑪在全世界的店鋪有7262家店鋪。可以說成為世界五百強還是一點問題也沒有。沒有不做的小買賣,沒有做不成的大生意。

而且他的全球銷售額，截至2007年1月31日的時候，2006財政年度銷售額達到3,449億美元。

而且沃爾瑪也是世界上第一家連鎖超市，我個人認為沃爾瑪能夠成為世界五百強第一還是一點問題也是沒有的，畢竟雖然他只是一家連鎖超市，但是他的分店太多了，而且能夠達到盈利的目的。

④ 巴西經濟為什麼衰退啊

巴西這個國家的國土面積排名世界第五，自然資源極其豐富，人口一個億多一點，可謂是地大物博，條件是得天獨厚，按理說不應該發展的這么慢，反而卻面臨著長期的衰退，究其原因我認為還是人的因素。如果用人種論來回答的話可能會引起糾紛，但是這也是核心問題，要想回答此問題人的因素是無法避免的。世界上有幾個民族在發展經濟，發展科學技術方面做的很不錯，比如猶太民族，比如日耳曼民族，比如昂格魯撒克遜民族，比如漢族，再比如大和民族，那在世界上無論是經濟還是科學技術上都是排頭兵，當然這五類民族如果再細分排名也是可以的，具體怎麼排，大家心裡有個自己喜歡的排名就可以了，此處不細說了。單說這個巴西，民族組成比較復雜，大家知道巴西是葡萄牙的前殖民地，主要是葡萄牙後裔的白人統治著這個國家，土著印第安人，販賣過來的黑色，移民過來的日本人，德國人等人種經過幾百年的通婚混血，造就了今天的巴西。但是主題就在巴西這個國家是葡萄牙前殖民統治者統治過的國家，巴西基本上繼承了葡萄牙的衣缽。葡萄牙這個曾經的大航海時代的海上霸主早就墮落了，直接從發達國家淪落到發展中國家，更慘的是，這幾年歐洲主權債務危機最嚴重的幾個國家就有葡萄牙，被戲稱為"笨豬五國"。試想一下，宗主國都這么笨，繼承衣缽的巴西也好不到哪去。巴西人天生熱情奔放，無拘無束自由自在習慣了，動不動就載歌載舞，哪還有心思搞科技搞經濟。回頭看看勤勞勇敢的中國人民，經過四十年改革開放，這些年取得的成就哪一件不是咱們艱苦拼搏努力奮斗出來的，所以說，還是勤勞的雙手創造幸福的生活！

⑤ 簡述家樂福企業的國際化進程

家樂福的發展歷史

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日期：2005-6-6 來源: 不詳 作者：未知

應運而生——Fournier和Defforey家族醞釀「家樂福」

二戰之後的法國，是企業家的溫床。戰後的各種機遇很多，尤其是零售業這一行業。由於經濟的逐漸復甦，失業率大大降低，人們的購買力得到了很大的提高，零售行業逐漸被人看好。當時法國國內對食品、烹調的興趣普遍高漲，這使得食品零售業的生意出奇火爆。Marcel Fournier和Louis Deforrey伺機進入了零售行業。

20世紀50年代末，考慮到法國食品零售業的燦爛前景，以及法國一些大百貨商店售價高昂等因素，Marcel Fournier和Louis Deforrey想到了一個主意：結合「自助式銷售」，開設一家規模比超市還要大的超超市。

1960年，家樂福公司在法國首都——巴黎市的近郊，一個叫Parmelan Haute Savoie的地方開設了第一家商場，名叫「Carrefour」（家樂福）。在這家商場里，商品種類多，分類細，服務好，價格低，所以商場一開業就獲得了巨大的成功，短短四天時間內，商場的所有商品銷售一空。

水到渠成——「Hypemarket」的誕生

第一家商場的成功給了Fournier和Deforrey家族自信和繼續開拓的勇氣。他們一方面堅信他們所走的路是正確的，另一方面，也開始計劃拓展他們的零售服務范圍。1963年，他們開設了第二家商場。期間，他們萌發了一個想法——經營「Hypemarket」，這在當時是一個全新的概念。

新開的「Hypemarket」商場與第一家家樂福商場相比，商品種類更多，既有食品，也有非食品類的商品；同時，商品分類更細、選擇范圍更廣、商場的面積更大，商場內顯得更加寬敞，2500平方米的商場內設有12個收銀台，商場同時還設有大面積的停車場，可以同時容納400輛車停放。

這種零售形式的誕生把零售業帶進了一個「Hypemarket」世紀。在此後的幾年裡，「Hypemarket」不斷興起，在上世紀六七十年代席捲了整個法國。由於家樂福的管理人員經常會想出許多辦法來增添大賣場的魅力，因此生意非常紅火。

進入80年代，「大賣場」這種零售形式逐漸趨向成熟，成為法國最具優勢的零售形式。

品牌領導——「家樂福」在法國零售業不可撼動的地位

在家樂福的帶領下，許多商場紛紛模仿家樂福，開設「Hypemarket」，如歐尚、佳喜樂等。一般而言，零售形式是極易被對方模仿的，盡管「Hypemarket」模式是家樂福的首創，但家樂福並不能限制這種形式被競爭對手仿用。因而，要保持自己的競爭優勢，家樂福還必須有自己獨特的經營管理理念。說及獨特，就要涉及「創新」。因為只有這樣，家樂福才能永遠走在別的公司前面，才能擁有一個占據市場的先機。

事實證明，家樂福在這方面做得很出色，這也是它至今仍能保持這種旺盛的發展勢頭的原因之一。家樂福在採用「Hypemarket」這種模式經營的過程中不斷尋求著創新。例如，公司推出在停車場以低價出售汽油。這事實上也是一種創新。要購物的消費乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省時。事實證明，一個品牌只有不斷地創新才有生命力。就像以生產烹飪家制食品為主的美極公司（二戰後被雀巢兼辦），在發現自己的消費群年齡老化後就主動地尋求創新。該公司把消費對象的重點轉移到年輕一代，創造性地生產一些年輕人喜愛的食品，並為兒童和沒種族的人生產合適的食品。家樂福同樣沒有把自己局限在一個死板的經營范圍之內，上面談到其在停車場出售汽油的事例也正說明了其具有創新思維。

同時，家樂福公司管理層的經營和管理策略也有其獨到之處。就像沃爾瑪的一位經理說過，「零售形式是容易模仿的，但是一個企業的策略是無論如何模仿不來的」。這話很有道理，企業的策略是公司內部的比較隱蔽的資料，一般情況下別的公司也很難知道，即使知道，每個公司有每個公司的特殊情況，不是隨便什麼公司都可以生搬硬套的。在家樂福，公司的管理層採用的是一套售價低廉、資金周轉快捷、開支少、權力分散的經營和管理策略。後來證明，這種策略對「Hypemarket」這一經營模式是非常合適的。

就這樣，家樂福在一步步的戰略實施中提升著自己的市場地位。盡管法國國內的零售業競爭激烈，但是家樂福還是以其自身的優勢和實力占據了法國零售業30%的市場份額，當之無愧的坐上了法國零售業的頭把交椅。

在激烈的法國零售大戰中，家樂福也一直穩坐「釣魚台」。現在，家樂福在法國的銷售收入大約佔到其零售總額的50%。家樂福在法國國內的商店總數大約為3400多家，其中大賣場214家，超市996家，折扣店465家，便利店有1549家，還有155家先付自運商店。

法國家樂福四十四年的歷史甚至比不上一個長壽的老人，作為一個企業，它正值少年。在全球家族企業的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業之首。由於成長在一個激進、民主、各方面疾速被現代化的年代，家樂福很快學會了如何與當代社會保持同步，盡管它在內心始終恪守某種傳統。

四十年銳意之舉

1950年代，世界上第一家百貨商店出現在法蘭西。戰爭創傷逐漸平息，人們的消費慾望被激活，百貨業成為一個賺錢的新生意。

1959年，馬賽爾-富尼耶（Marcel Fournier）和路易-德福雷（Louis Defforey）代表兩個家族創立家樂福公司。創業之初，家樂福並不起眼，它於1960年夏天在豪特-薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購買行為：他們需要什麼？樂於以何種方式購物？願意在什麼樣的地點從事購買活動？商店還可以是什麼樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。

時隔三年，一個佔地2500平方米的巨型商場在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿中心內部脫穎而出，周圍整齊排列著12個收銀台出口及450個停車位，如我們今天所見。

這便是家樂福的主意：hypermarket——高級百貨商場，俗稱「大賣場」。首先，這是一個相當聰明的策略：把大賣場安置在城區以外、有高速公路可以方便到達的地點：地價較為便宜，商場的結構也更加簡易——每平米包括地價和全部裝配在內的總投資只有傳統超市或商店的三分之一。

而對消費者來說，這種全新的倉儲百貨商店觀念帶來了前所未有的購物體驗：來到一個地方就可以滿足所有的購物需要，只要是一位顧客每年至少要購買一次的物品，如衣服、運動器材、汽車配件，家樂福長年必備；自助購物的形式很適合1960年代的精神特質；倉店合一的創意具有工業社會味道。

價格方面的誘惑力更為實在，比起傳統零售店，家樂福的售價平均低5到10個百分點。1965到1971年間，每年銷售額的增長率超過了50%。

接下來的三十餘年，大賣場的經營模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調整戰略以保持活力。1976年，家樂福引入「製造自由」(proits libres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。這是一個對購物習慣的微妙挑戰：以服裝為例，法國人表面上講求時尚，但也是把收入的最小部分用於服裝的歐洲國家，1960年代法國婦女平均每年購買一件連衣裙。該類產品質量堪與國有品牌媲美；但價格卻低出15到35個百分點。家樂福因此獲勝。

此後，折扣店經營及會員制的採用使家樂福的零售業務向集約化方面發展。在信息化高速發展的2000年，家樂福與西爾斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，開創了世界上第一家零售業的電子市場「GlobalNetXchange」；後來家樂福又推出了網上超市「Ooshop」。

拓展新的業務領域從1980年代開始，家樂福先後涉足保險業務、旅遊業，開辦旅遊公司Vacances，並於1992年創建質量監察體系，以保障貨物的材料來源出產地。

重壓下的他鄉之路

法國大賣場和超級市場的迅速發展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業主代表著法國一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關系。政府不得不對在國內開設大型的超級市場加以限制，1972年通過立法對零售商徵收專稅，作為對無法繼續經營的小型業主的養老補貼。

這對於那些1962年以後發展起來的零售商是一筆不小的負擔。家樂福每年交納的該項稅款差不多佔它年銷售額的0.15%。1968年的五月風暴更加使法國社會深陷動盪。第二年，比利時成為家樂福離開故土的首選之地。

1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時也是整個美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進軍美國，店址選在費城郊外，十八世紀中葉，這里曾是美國民主的誕生地。但在美國的發展極不順利，1993年，家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。繼而，家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家「家樂福」開張。到這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過了它在法國本土的分店數量。

最初的國際擴張，家樂福和當地的合作夥伴聯手經營。這種合作夥伴關系能夠很好地把家樂福的經營理念及模式與當地特定的商品供需關系、人際資源等優勢結合在一起。另外，家樂福還採取了下放管理權的辦法:每一家分店經理在經營中幾乎擁有完全自由的決定權。經營權的下放後來被認為是家樂福在國際零售市場取得成功在管理方面的關鍵。

為保證吸引當地顧客，家樂福在開設每一家新店前，都要進行細致的市場調研。當地的生活方式、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風俗傳統等等，都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當地行政部門建立關系，並著手選擇商品供應商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。適應當地條件的能力使家樂福在中國、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時期經濟狀況很不穩定的巴西也能應對自如。

無論在哪裡，物美價廉的簡單傳統在家樂福的經營策略中始終未變。

反擊沃爾瑪

1999年成為家樂福歷史上的重大轉機——以166億美元的價格收購另一家法國零售集團Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長期對手。

Promodès的創立比家樂福晚兩年，當時是由兩個批發商家族合並而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創第一家超市，曾先後採用「冠軍（Champion）」和「大陸（Continent）」的商標。1979年，其麾下的「迪亞（Dia）」折扣店在西班牙問世。

1990年代以來，世界零售業市場的競爭日趨激烈。世界第一大零售商、美國的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢力伸向了歐洲大陸，而那裡原本是法國零售業的領地。面對高度集約化的美國沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業便越來越清楚地暴露出了各自為營、力量分散的缺點。

1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國的ASDA，更讓歐洲的零售業同行感到巨大的生存壓力。而實際上，當時沃爾瑪已經把包括家樂福和Promodès在內的公司納入它下一步可能並購的對象了。這種情況下，家樂福代表法國零售業採取了迅速行動，以避免坐以待斃的下場。

家樂福和Promodès幾乎同時發現，只有把力量聯合起來，才能抵禦美國人對歐洲零售業的入侵，不僅如此，這種力量還會滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如很多分析家所認為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標志著法國零售行業對美國企業進軍歐洲市場所採取的應對性防禦措施。

這次合並的最大好處在於，家樂福和Promodès之間正好形成了優勢互補。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統為人所稱道，而恰恰是在這些領域家樂福長期落後於沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。

合並之後，原Promodès的「大陸」高級百貨商場都更名為家樂福，而它們在法國的超市也都改叫「冠軍」標准超市。現在的家樂福旗下有三大台柱：大賣場（Carrefour）、冠軍標准超市（Champion）、迪亞折扣店（Dia）：另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務等不同模式。

新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業集團（超過了此前排位第一名的德國公司麥德隆），去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。但在世界零售業排名中，仍次於美國的沃爾瑪屈居第二。

家樂福的野心通過CEO丹尼爾-伯納德的宣言顯示出來：「我們正在成為全世界零售業的領導者。」不難預料，一場激戰仍在進行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國是這場戰役的主要戰場。

⑥ 沃爾瑪的歷史

沃爾瑪百貨有限公司 沃爾瑪（Wal-Mart Stores, Inc.）來自美國，是全球最大的公司（以營業額計算），屬世界性的連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業。根據沃爾瑪的財政報告，截止2005年1月31日的公司財政年度，總營業額為2852億美元，凈利潤103億美元，利潤率為3.6%。如果把沃爾瑪當作一個國家，它的收入在烏克蘭與哥倫比亞之間，可以列為世界的第32位。沃爾瑪也是世界上雇員最多的企業，全世界共有約170萬雇員。同時也是美國、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業。它在美國零售業佔零售業總收入的8.9%。沃爾瑪連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。 2005年遺族中的五人在富比士（Forbes）雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列於第10至13位；長子S. Robson Walton第10，次子John Walton（2005年6月27日試飛自製超輕型飛機時墜機喪生）與三子Jim Walton並列第11，女兒Alice Walton與創始辦人遺孀Helen Walton居於第13，是世界上最富有的家族。富比士（Forbes）同時將創始人Sam Walton列入「歷史上最有影響20企業家」中，並稱許他完善了零售業的方式，對資訊技術以及物流供應鏈的推崇，該雜志中也寫著：如果Sam Walton還活著的話，他的財富會遠遠超過目前財富第一名的微軟董事長William Gates III。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式。 歷史 1962年 在美國阿肯色州羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。 1969年 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。 1972年 美國紐約證券交易市場上市。 1983年 在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。 1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。 1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。 1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售企業。 1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。 1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官 1991年 在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。 1994年 沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。 1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳開設第一家商店。 1997年 沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯工業平均指數股票。 1997年 沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。 1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。 1998年 沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國。 1999年 沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。 2002年 沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。 2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。 2004年 沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各的阿米戈連鎖商店。 創始人 由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓(Sam Walton)於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。 統計數據 沃爾瑪已在美國及墨西哥、加拿大、德國和中國等九個國家共開設超過5000家購物廣場或會員店。 沃爾瑪統計數據 美國本土 數量 沃爾瑪折扣店 1,353 沃爾瑪購物廣場 1,713 山姆會員商店 552 沃爾瑪社區店 85 合計： 3,703 美國以外 數量 墨西哥 697 波多黎各 54 加拿大 262 阿根廷 11 巴西 149 中國 48 韓國 16 德國 91 英國 283 合計： 1,611 員工 數量 美國 超過126萬 國際部 超過40萬 合計： 170萬 配送中心 110個 沃爾瑪在中國 目前在中國大陸的深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設48家商店（購物廣場43家、會員店3家、社區店2家)。 企業文化 作為世界上最大的企業沃爾瑪有其獨特的企業文化，企業文化的基本原則是：尊重個人 服務顧客 追求卓越 相關網站 沃爾瑪美國地區在線購物網站 http://www.walmart.com 沃爾瑪中國官方網站 http://www.wal-martchina.com 沃爾瑪美國官方網站 http://www.walmartstores.com

⑦ 沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素

[ 摘要] 沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。本文研究對於沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業國內市場的跨區域擴張都有著重要的啟示。
一、零售國際化失敗的理論分析框架
( 一) 對零售國際化失敗原因的理解
國際化失敗可能是由於主業的經營活動或者外部環境原因造成的。有時的國際化經營不善, 則是企業出於某種形式戰略安排的考慮, 試圖通過短期的虧損快速提高市場份額, 從而保證長期的盈利水平。但對於長期的國際化失敗, 零售商一般會試圖通過減少投資, 或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效, 零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場( 趙萍, 2006) 。
對於零售國際化失敗的具體原因, 不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看, 零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環境所做出的一種理性回應。當環境和時機改變的時候, 經營者要快速果斷的做出反映。此外, 零售國際化失敗還與產品的生命周期和企業資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統的總結了導致零售國際化失敗的四組因素: 一是環境因素, 包括經濟環境, 競爭環境, 社會環境, 政治環境等。這些相對穩定並且可長期產生影響的因素直接影響到各企業的整體發展, 包括影響到企業的宏觀戰略部署, 管理機制等, 而環境風險的增加無疑容易引發零售國際化失敗; 二是企業運營狀況, 企業的運營狀況往往可以從很多財務統計數據上體現出來, 包括企業的經營狀況, 企業海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等, 這些運營中的因素往往對企業的各個部門產生影響, 在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響; 三是母公司及海外子公司的戰略一致性, 在長時間的運營過程中, 保持母公司及海外子公司的戰略一致性往往是很難達到的, 而戰略的不一致可直接導致企業管理上的脫節, 從而導致海外子公司經營和運轉的失敗; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外環境下所採取的特殊的經營方式和策略, 如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場, 就容易發生國際化失敗。
( 二) 一個理論分析框架
綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先, 對目標市場環境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗( 比如, 供求數量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營) 。對目標國經濟環境是否健康、穩定、保持可持續發展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時, 對目標國的政治環境( 如法律、勞動保障制度等) 分析不透澈、不全面也會導致跨國企業的失敗。其次, 排除環境因素的影響, 對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費
者。但在目標國, 這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能並不會對目標國的消費者產生任何作用, 從而導致這些國際零售商的失敗。再次, 在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環境且很受當地消費者歡迎。但與此同時, 強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經營運作的各方面都沒有失誤, 但和其他競爭者相比, 國際零售商可能沒有絕對的比較優勢, 從而不能在目標國站穩腳跟。最後, 由於戰略管理理念的錯誤而產生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如, 國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策, 在目標國的零售經營很可能會面臨失敗。
上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最後則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發生並且相互關聯, 影響國際零售商在海外市場經營與發展。
二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析
( 一) 沃爾瑪的發展
1962年沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton) 在美國阿肯色州成立。經過近30年在美國本土的發展, 1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商。隨後在1997年, 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元, 達到1050億美元, 並於同年成為美國第一大私人僱主。到1999年員工總數達到114萬人,成為全球最大的私有僱主。與此同時, 自二十世紀八十年代晚期, 在零售業國際化發展的大趨勢下, 沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進一步保持其快速的增長。1991年, 沃爾瑪商店在墨西哥城開業。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經過四十多年的發展, 沃爾瑪已經成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月, 沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪, 員工總數超過190萬人, 分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、宏都拉斯、瓜地馬拉、薩爾瓦多、哥斯大黎加14個國家。
( 二) 沃爾瑪在德國
沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業, 但自1997年進軍德國市場後, 卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經營危機從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業到現在, 市場擴張的主要戰略之一就是採取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初, 沃爾瑪採取收購的方式打入德國零售市場。1997 年12 月, 沃爾瑪以12 億歐元的價格收購了Wertkauf 旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年, 沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功後, 沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場後的起初幾年中, 沃爾瑪並沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪的計劃, 到2001年初, 沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時, 沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經營。雖然沃爾
瑪在德國的分店曾一度達到95家, 但2002年就被迫關閉6家分店。2002年, 沃爾瑪的營業額只有29億歐元, 市場佔有率只有1.1%, 沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由於入不敷出先後經歷了部分性的關閉商店, 降低經營規模等經營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經虧損10億美元, 不得不宣布全面撤出德國市場, 將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。
( 三) 沃爾瑪在德國失敗的原因
對於沃爾瑪在德國失敗的原因, 我們可以從市場環境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰略管理理念四個方面尋求解釋。
1. 德國市場環境方面。德國零售業年銷售額佔全歐洲的15%, 國民生產總值達2萬億歐元, 擁有8千萬消費者, 是歐洲最大的零售市場。但由於歐洲整體經濟的不景氣, 2002- 2003年被認為是零售業的低谷年份。平均來說, 德國消費者把他們30%的收入花在零售業。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由於很多消費者把更多的收入花在了住房、旅遊、通信等方面。從1996年到2001年, 德國的就業人口從275萬下降到了250萬, 而且在這些就業人口中還有50%是兼職的。總體而言, 德國零售業目前很不景氣。德國零售業營業總額在不同領域都有不同額度的下
降, 只有食品銷售相對保持穩定。德國零售業正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機, 如這一頹勢繼續發展, 15000家零售商將面臨倒閉, 由此危及5萬名員工的就業。德國零售業目前困境的主要原因是消費者信心不足。經濟增長下滑和復甦前景不明使德國消費者憂心忡忡, 他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時, 德國食品零售商集約化趨勢進一步加強, 商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續推行薄利多銷的經營方針, 其營業額和市場份額均保持較高的增長, 對傳統的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環境下, 沃爾瑪的加入無疑為德國基本飽和的零售業市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上, 沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯邦機構對沃爾瑪僱傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹的勞工和貿易法律, 沃爾瑪看到自己的財勢, 卻沒有評估德國法律條例對它
的影響有多大, 因此造成了經常性的糾紛事件。2002年7月, 因沃爾瑪拒絕與德國服務業工會集體協議、並拒絕加入德國僱主協會, 爆發了一千多名員工參加的罷工, 忽視法律環境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。
2. 消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍, 但事實證明, 沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者並不喜歡沃爾瑪某些經營特點, 比如員工必須向顧客微笑等等, 諸如此類企圖改變消費者喜好的做法, 影響了沃爾瑪在德國的發展, 而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是一種浪費行為, 僱傭這些服務人員會增加沃爾瑪的運營成本從而提高消費者的花費。
3.市場競爭狀況。沃爾瑪「天天平價」的競爭戰略曾無情地擠跨了無數競爭對手, 但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈, 很多本土零售企業競爭優勢明顯。2005年, 在全球30家最大的零售企業中, 德國獨佔6家, 它們分別是麥德龍(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強, 並且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區區700種商品, 全是「少得不能再少的生活必需品」, 比如衛生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統, 全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低, 深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊, 德國大型自選商場日益失去其
競爭優勢, 營業總面積自1990年以來明顯下降, 超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是, 與自選商場不同, 德國的現購自運商店(Cash& Carry) /倉儲式商場只對公司和消費大戶開放, 普通消費者未經許可不能入店, 因此, 德國的現購自運商店被納入批發類, 其定位與大型綜合超市或沃爾瑪的購物廣場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。
4.企業戰略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰略是收購。通過收購, 沃爾瑪可以很快地得到當地的經營信息, 這可以為沃爾瑪節省不少成本。但在德國, 收購的結果並不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤, 有74家連鎖店的Interspar幾乎就是「垃圾」。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區, 所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應。同時, 沃爾瑪發現收購的兩家公司很難達到一體化的管理, 而且很難達到沃爾瑪的營運標准。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進行改革, 結果得不償失, 銷售額每年都在下降。顯然, 沃爾瑪在德國的戰略管理理念沒能迎合德
國零售市場的需要。
三、結語
本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,並以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究, 我們可以發現跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須注意的: 首先, 對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經濟、政治法律環境等不可變因素的分析; 對消費者喜好和購買力的分析; 對目標市場競爭環境的分析。准確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次, 根據對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經驗教訓, 對於其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區域發展同樣具有重要的啟示與借鑒。

⑧ 什麼是零售協會零售協會有什麼

2006年11月9日零售管理協會乃代表當地零售業的主要零售協會及咨詢有關零售業事宜的團體。
美國零售聯合會（National Retail Federation）是世界上最大的零售商協會，其會員包括美國本土和世界各地的零售商、零售業相關供應商、服務商以及零售協會和零售相關協會。為了促進世界各國全國性零售行業協會間信息的自由交流，尋找研究、教育方面的合作機會，2001年，美國零售聯合會將其在美國國外的零售商協會會員和零售業相關協會會員組成國際零售論壇（IRF）。

參加國際零售論壇的零售協會自然成為美國零售聯合會會員。與該聯合會其他會員不同的是，作為國際零售論壇的會員無需交納任何會費，但享受美國零售聯合會准會員所有權益，如各種免費月刊，參加美國零售聯合會活動時享受優惠的活動費用。

國際零售論壇要求其會員能夠積極參加論壇的活動。到2005年之前，國際零售論壇每年只召開一次大會以便各國零售業協會的管理人士進行交流，並且這個會議都是與美國零售聯合會的年會套開的。從2005年開始，國際零售論壇將每年度的會議增加到2次，除1月份仍與美國零售聯合會年會同期召開之外，各成員將通過競爭，以投票表決的形式確定第二次會議召開的時間和地點。2005年的第二次會議是11月份在奧地利由奧地利工商會（WKO）承辦的；今年的第二次會議已確定於9月23日在中國上海召開（與2006年中國零售商大會暨中國國際零售業博覽會同期舉辦），由中國商業聯合會（CGCC）承辦。

國際零售論壇作為一個與美國零售聯合會直接相關的國際論壇性組織。2003年9月更名為國際零售協會高級管理人員論壇（Forum for International Retail Association Executives）；同時建立了論壇各成員通過競選輪流擔當主席的制度；當任主席協會負責年度論壇會議的日程安排；美國零售聯合會仍舊作為論壇的秘書處。

在每年的會議之前，任何有意成為論壇主席的成員都可以提出競選意向，經過所有成員協會表決後，選出論壇主席單位，任期一年。2005年，「歐洲商業」（EuroCommerce）的首席執行官Xavier Durieu先生當選為論壇主席，任期至2007年的第一次會議開始之前。

凡是美國國外的零售業協會都可以成為該論壇的會員。目前該組織有近40個零售協會和零售相關協會會員。我國台灣地區和香港特別行政區都有零售業協會參加。該論壇的活動由美國零售聯合會國際運作部（由該聯合會會長、行業關系副會長和國際運作部主任組成）組織操作。

2004年1月、2005年1月、2006年1月，中國商業聯合會何濟海會長連續三年率代表團參加了「國際零售協會高級管理人員論壇」在紐約舉行的會議；2005年11月，中國商業聯合會張庶平副會長出席了奧地利會議。

最近幾次「國際零售協會高級管理人員論壇」會議的主要議題集中在：各成員單位所在國（地區）零售產業的發展動態及出現的突出問題；零售業科學技術的發展（比如RFID技術的創新和應用）；國際自由貿易（關稅及反傾銷案例）；以信用卡作為支付手段的結算方式在各會員國（地區）出現的問題；零售業與其它行業的關系或稱矛盾；市場成長的規范與調控。

國際零售協會高級管理人員論壇部分成員：美國零售聯合會、中國商業聯合會、歐洲商業、國際百貨店協會、澳大利亞零售商協會、墨西哥全國百貨店協會、斯洛伐克批發與分銷商協會、英國零售聯盟、法國食品企業論壇、巴西零售商全國聯盟、義大利商人與店主總聯盟、芬蘭商業貿易聯盟、哥倫比亞全國商業聯盟、德國零售業總協會、日本零售商協會、加拿大零售理事會、紐西蘭零售商協會、新加坡零售商協會、瑞典貿易聯盟等。

⑨ 巴西經濟遇到各種波折的歷史及原因是什麼

拉美第一大經濟體巴西，因連續兩個季度經濟出現負增長而正式陷入技術性衰退，同時市場普遍對巴西下半年經濟前景持悲觀態度。如何在居高不下的通脹率與經濟增速進一步放緩中找到平衡，成為困擾巴西的主要難題。多種原因致衰退近日，巴西統計局(IBGE)公布的數據顯示，今年第二季度巴西經濟增長率同比萎縮0.9%，環比萎縮0.6%，同時第一季度的環比增長率也被修正為萎縮0.2%。巴西因為連續兩個季度經濟出現負增長而正式陷入技術性衰退。這也是自2008年經濟危機以來，巴西首次陷入衰退。此外，8月18日，巴西央行再次下調2014年的GDP增長預期，由此前的0.81%下調至0.79%。值得注意的是，這已經是巴西央行今年連續第12次下調GDP增長預期。巴西經濟目前存在最嚴重的問題是「滯脹」現象，即在經濟生活中，通貨膨脹與經濟低速增長交織並存的狀態。一方面，經濟增長緩慢或停滯，並由此引起失業率上升；另一方面，通貨膨脹加劇，物價持續上升。自2010年以來，巴西通脹率一直高於其4.5%的通脹目標，2011年更是達到了6.5%的通脹上限。為抑制居高不下的通脹數據，巴西央行在截至今年4月份的一年內連續九次調高基準利率，累計加息375個基點。雖然5月份至今利率一直維持在11%的歷史高位，但這並沒有降低通脹率卻明顯限制了商業活動和居民消費。對二季度數據影響最大的是投資減少和工業萎縮。投資同比下降11.2%，環比下降達5.3%，降幅創2009年來最大。此外，製造業下滑1.5%，連續第四個季度下滑，服務業產出也下降0.5%。除投資規模的大幅萎縮外，有業內人士指出世界盃也成為抑制巴西二季度經濟增長的主要原因。巴西在6、7月份主辦世界盃期間，為防止交通阻塞等後勤問題，大量城市在比賽當天進入公共假期狀態，導致很多工廠和零售業者受損。此外，世界盃110億美元的巨額花費也引起巴西部分居民的不滿。但也有業內人士認為，世界盃提振了巴西經濟活動，對二季度GDP起到正面影響。如果沒有世界盃，GDP可能比現在更差。更多的經濟學家認為，巴西的問題不僅僅是世界盃這樣的短期因素。主要的問題是政府制定的政策過度依賴於刺激國內需求，而沒有能夠吸引到投資。聖保羅投資基金INVX首席經濟學家指出：「目前狀態的復甦將是小規模的。我們需要新的，以財政緊縮、貨幣靈活性以及生產力的改善為基礎的經濟項目。」
總統連任希望渺茫距離巴西總統大選只剩5個星期的時間，當前的經濟狀況顯然會影響現任總統迪爾瑪·羅塞夫(Dilma Rousseff)的連任計劃。過去三年多，巴西經濟增長較此前大幅放緩，業內人士認為，這與羅塞夫的領導有關。經濟學家們認為，羅塞夫的政策是以投資為代價促進國內需求，但其政策嚴重傷害消費者和企業信心，使投資者蒙受重大損失。上周的民意調查指出，羅塞夫的第二輪投票支持率已經落後於中間派總統候選人，後者和同為總統候選人的參議員都猛烈抨擊羅塞夫在抑制通貨膨脹方面的不作為，沒有延續巴西經濟在過去十年的增長動力。巴西國內最大的麵粉廠Moinho Pacifico的主席在接受外媒采訪時表示，對於疲軟的需求他不得不削減投資。羅塞夫一直將巴西經濟的持續「滯脹」歸因於外部因素，她認為經濟下滑是暫時的，主要因世界盃期間工作日減少以及周邊國家的負面影響。社科院拉美經濟研究所副研究員日前在接受記者采訪時也指出，巴西與阿根廷在經貿、投資領域聯系非常緊密，阿根廷發生債務違約，會對巴西的經濟增長造成一定拖累。但瑞銀(UBS)分析師對記者表示，阿根廷債務違約對新興市場造成的影響不會太大，因為阿根廷在主要新興國家中貿易往來佔比很小。