巴西藍海市場怎麼樣

㈠ 如何提高核心競爭力

如何在競爭這么激烈的製造業當中脫穎而出？
今天的話題是「後危機時代啟動出口新策略」。過去兩年很多企業負責人、企業老闆都曾經經歷過震驚、迷茫，到現在我們看到了一絲曙光，部分企業已經感受到經濟復甦帶來的一絲曙光。在經濟復甦時代我們如何抓住機會、如何讓我們的企業更上一層樓？

你聞到復甦的氣息了嗎？
媒體上的訪談、名人、經濟學家都談到復甦，我們每個企業是否能感受到經濟復甦呢？相信在座各位每個人心中的感受是不一樣的。看一下全球經濟GDP的狀況，國際貨幣基金組織年初預測，今年全球GDP增長將達到3.1%，大家可以看到旁邊這些圖，深顏色屬於發展中國家地區是10%，其他的顏色是發達國家傳統市場的部分，相對來說速度比較慢一些。每個地區市場發展狀況不一樣，對在座各個企業面對不同的市場狀況可以做一些參考。
中國的市場狀況，這是4月底的數字，4月中國外貿出口總值同比增長30.5%，5月份是48.5%。我這里拿到了佛山市的數據，今年1-4月份年出口增長接近40%，所以前四個月高於全國一點點，大家還是要對自己有信心，真的做的很不錯了，比全國很多地方出口速度恢復的很強勁了。
大佛山區是佛山和順德，順德在地圖上很小的一塊地方，但它的產值非常高，家電行業等很多行業在中國行業內排前列。順德區到今年4月份出口同比增長23%，所以做家電行業真的遇到一些困難，數字低於全國增長。數字並不能說明什麼，對於企業發展來講可以看到整體走勢如何，未來應該以什麼樣的態度、朝什麼樣的方向抓住接下去的市場。中國出口數字已經超過德國成為全球最大的出口市場，德國出口是很厲害的，賓士、寶馬等很多高附加值的產品都來自德國。
今天中國取代德國成為全球最大的出口市場，排前幾位的有哪些國家呢？第一位是中國9.6%，第二位是德國9.0%，第三位是美國8.5%，接下去是日本、荷蘭、法國、義大利、比利時、韓國、英國、加拿大，這些都是傳統的發達國家和地區，這些國家佔了全球出口額的很大一部分。今天中國到了第一位各位肯定不吃驚，世界大工廠的帽子我們已經戴了好幾年，今天我們能夠取代德國成為全球最大的出口市場，我相信和在座各位的貢獻是分不開的。對各位來講同樣也不意味著什麼，不代表你賺的錢多或少，只是出口額而已。

未來不能再靠低價競爭
企業在今天的全球貿易當中如何賺取利潤？這是在座各位最最關心的。年初我們做了一些調查，環球資源是服務買賣雙方，我們有買家和供應商。72%的供應商表示公司業務已經復甦，買家又回來了，訂單已經回來了，有些訂單已經排到好幾個月之後；83%的供應商對今年出口銷量充滿信心。這是供應商的心態。
未來中國出口的前景如何呢？美國、德國、日本藍色、紫色、綠色是下降的，中國的出口量是上升的，所以中國在全球政治、經濟中扮演的角色越來越重要。正因為如此，佛山很多企業也遭受到國外很多國家和地區的反傾銷，我想大家都不願意碰到和聽到這樣的事情，但這些事情確確實實在發生。反傾銷有很多原因，有國家政治原因，有個別利益原因，更重要的原因是我們企業如何擺脫低價競爭？如何我們能夠擺脫低價競爭或許能夠找到另外一片春天。
我們都知道說買家回來了，各位手頭上不缺訂單，但感覺利潤不怎麼好。過去兩年了，在座各位賣給買家的產品漲價的？沒有人舉手。工人工資漲過的有沒有？有很多人舉手。當賣給買家的價格不能提高，但原材料成本、勞動力成本不斷提升，這些提升是剛性提升，沒有任何商量的，不能跟工人商量說能不能降點薪，降點薪可以，他就走了，所以出現勞工荒、民工荒。最近「富士康事件」、「本田汽車罷工事件」也提醒大家，有的經濟學家說這是一個轉折點，提醒大家未來在這個市場上不能再靠低價競爭，因為勞動力成本可能還會再提高。買家的要求更多，不僅僅要求價格，會要求更多方面。
新企業思路：「農村包圍城市」
在這樣的市場上我們找什麼樣的目標買家？找什麼樣的目標客戶？傳統上講，大佛山區最大的兩個貿易夥伴，一個是歐盟、一個是美國。我們的陶瓷產品、小家電產品、燈飾產品很多都到了歐盟和美國。在今天這樣的經濟環境下，美國和歐盟是否仍然是可以給我們很多利潤的地區市場呢？其他地方是否有更多的空間給我們發展呢？
這是國際貨幣基金組織對市場狀況的預估，2010年全球經濟體成長3.9%，發達經濟體就是佛山地區重要的兩個貿易夥伴歐盟和美國，包括日本等發達地區，大概只有2.1%的成長，新興經濟體有6%的增長。中國作為一個新興貿易體單獨列出來了，中國的增長預計達到10%。經過兩年的金融危機，我們在思考企業到底往哪個方向走？歐盟和美國是否是未來的方向？一個客戶跟我講，這個客戶是做椅子的，他說真的想不明白，我們出口了那麼多椅子他們還要，歐美市場的消耗量怎麼這么大呢。所以他說歐美人真的很無聊的。怎麼很無聊呢？大多數人離上班的地方很遠，大多數人下班以後就回家，回家工具房裡有成套的設備，這是他們的生活方式決定的，消耗量非常大。新興經濟體包括巴西、南美和大家關注的南非、東南亞國家、印度是不是我們下一步的目標呢？我覺得在座各位可以考慮一下，因為這些地區成長發展空間非常迅速。有些供應商已經從當中獲得了很多好處。
前兩天在泉州的時候碰到一個企業，大多數企業做出口市場往往是從傳統市場做起來的，這個企業做出口是從發展中國家做起來的，從巴西、阿根廷開始做。他說自己是農村包圍城市，其他人是從城市到農村。不同企業的思路給我們一些啟發。

分析利弊，找到突破市場
新興市場買家對供應商的要求，他們最看重哪些因素呢？第一是產品價格，很多人說我們都知道，他們就愛討價還價。接下來是產品質量、溝通能力、供貨周期、創意設計、信用狀況，這些仍然是他們所關注的。當我們沒有其他方面競爭優勢的時候，當我們沒有質量、沒有很好的溝通能力、供貨能力、創意以及信用體現的時候，就只剩下價格這一個砝碼跟買家溝通，這種情況下你只有在低價領域去拼殺。所以，我們即使到發達國家也需要做好內功，我們的創新、質量都是買家非常關注的。
傳統市場在整個份額當中仍然占很大的比例，2009年出口總額當中新興市場雖然發展很快，增長速度很大，但只佔15%的份額，85%的產品仍然出口到歐盟和美國這些傳統經濟發達地區，新興市場的量還在成長過程中。
今天做企業需要一個非常明確的地方，就是我們如何平衡自己的傳統市場和新興市場。兩年之前，大家做出口的話不用想太多歐美市場，這是我們的首選。產品質量更高的、能力更強的可以進軍日本市場，日本對產品質量是很高的。環球資源對來自發展中國家的很多客戶是不理的，今天完全相反了。在競爭過程中我們要分析自己的利弊和優勢，找到突破市場。

供應商眼裡的買家要求
在供應商的眼中買家最關注什麼呢？今年4到5月份我們在《世界經理人》網站對很多供應商進行調查得出的數據，傳統市場買家第一個最關注的是質量，我想在座各位應該更清楚、更有感受，歐美市場對質量非常關注。信譽、價格排在第三位，靈活性排第四位，新興市場的價格排第一位。再就是靈活性、信譽質量和客戶服務。在座各位可能覺得歐美市場壓價壓的很厲害，好像沒有機會，我也問過一個買家，他給美國市場做采購的買家，是美國一個很大的零售商，在中國采購很多產品。他們認為價格非常重要，但比價格更重要的是質量，如果質量不能達到要求，損失的是零售店的信譽、名譽，所以質量和信譽非常重要。這個買家告訴我，他現在會和供應商一起度過價格方面的壓力，他會告訴供應商價格是多少、零售價是多少、利潤空間是多少，然後和供應商再一起溝通解決如何降低成本，如何讓供應商也能夠有自己的利潤空間。
所以更多時候買家希望和供應商建立起合作夥伴的關系，如果在座各位想和有分量的買家做生意的話，要盡量做買家的合作夥伴。這個買家給我們舉一個很形象的比喻，男女雙方配合的過程中沒有誰贏誰輸，如果價格不好、質量不好，最後買家不捨得，供應商也不捨得，所以需要共同配合長期發展。新興市場方面價格是第一要素，但其他方面也是非常重要的。
順德一家客戶曾經跟我講過，他以前是做燈具的，以前是一個品種裝十個櫃，現在是十個品種裝一個櫃。各位做企業管理、生產管理的，一個品種裝十個櫃的概念和十個品種裝一個櫃的概念完全不一樣，很多企業不見得能做下這種訂單。我們做企業要有靈活性，才能提升自己的競爭力，這樣我們才能贏得買家最終的訂單。

市場不在於多，而在於精
目標買家，有時候我們覺得找買家像大海撈針一樣。我們知道市場上有很多買家，大家知道美國市場有多少進口商嗎？
在美國進口商有45萬，45萬進口商當中前三家進口商佔美國進口額的多少呢？大概佔67%的比例。一個地方市場不在於多，而在於精，買家是不是你想要的，特別是做國際大批量的買賣來講買家素質是非常重要的。
今天是互聯網發展非常快速、非常便捷的時代，很多企業一個箱子一個箱子賣，有的是五個櫃五個櫃賣的，這是擺在企業面前的選擇，我們是做大批量的生意還是小批量的生意？小批量的生意單個買家很多，但量比較小，每個企業需要考慮自己的競爭力。你的競爭力是在做小生意還是在做大生意呢？你想要什麼？這就是每個企業的選擇。從目前的情況看，如果我們的出口期望有所突破的話，首先我們需要平衡傳統市場和新興市場，大家不要忽視新興市場，因為發展非常迅速。

高利潤的買家才是所要關注的
另外，我們如何找到優質的買家？如果你今天是買家的話，你覺得買家缺不缺供應商？不缺供應商。如果今天有個買家站在這里說要購買陶瓷，我估計排隊的人能排到順德，從網站上可以搜索出很多供應商。但最缺乏的是可靠、可信的供應商。供應商缺不缺買家？當價格降低10%也不缺買家了，高利潤的買家是我們所關注的。
我們如何讓這些買家了解我們自己？讓買家看到我們不是最重要的，更重要的是如何讓買家看到我們的競爭優勢。今天有200多家順德佛山的企業，各位把產品擺在桌子上看，其實大家做的產品差不多，所以產品的同質化程度很接近。在這種情況下，如果你是一個買家，你該如何從中選擇最適當的供應商呢？如果供應商能回答這個問題，今天坐在這里的有我的50家同行，我能明確告訴買家我比其他49家好哪裡，這就是你的競爭優勢，這就是讓買家給你下訂單的原因。最後一點是怎麼凸顯自己的價值和優勢？這樣才能獲得買家的訂單和青睞。
買家一開始從網站上找供應商，然後他與供應商聯系、查詢和了解供應商的背景，通過展會和供應商進行面對面交談溝通，然後下單一對一到工廠去看，最後才能達成生意。這一圈下來，可能一圈不夠，走兩圈才能走完整個流程，對一個大批量的買家來講最少需要三到六個月。這些方面如何配合到買家的需要呢？這也是環球資源今天做的服務之一，各個階段我們都能滿足買家在采購過程中的需求。

為供應商與買家構建一座溝通的橋梁
環球資源在B2B領域有40多年的發展歷史，我們不斷在雜志、網站、展會給買賣雙方提供便捷的服務。另外一個原因，環球資源定位於高端，這也是我們為什麼與寶馬合作舉辦系列論壇活動。作為一個高端品牌來講，各位作為供應商也會認同這樣的觀點，做低端產品是很容易的，因為只要降低原材料、降低設計就可以降低價格，降低管理成本就可以降低價格。做高端不一樣，高端客戶要求高，高端服務買家要求高，真正體現高端的價值是這樣的，而且必須讓買家感受到他才能接受。環球資源40多年來一直堅持這樣的道路，從各方面提升自己的服務價值，讓買賣雙方體驗到高端服務是什麼狀況，真正提高買賣雙方的采購效率，這是環球資源一直致力於在做的事情。
第一季度末，根據第三方統計結果活躍買家是888962，可能有人說你們怎麼會有個位數這么精確呢？因為是第三方機構電腦里的數字，不是隨便說出來的，是電腦精確統計的數字，每天的情況不一樣，每三個月到我們公司審核一次。這些買家有很多是很大的，比如Target、Australia、Carrefour、Tesco等等。
我們在網站、雜志、展覽會、一對一服務方面環球資源一直不斷做改善，因為有這個渠道不難，做網站不難，印雜志不難，辦展會不難，最難的是辦一個渠道讓買家經常去，辦雜志讓買家經常看，辦一個展覽會讓買家經常參加。我們提供了一站式搜索引擎提供給買家，而且對供應商進行分類，買家很容易找到他所需要的供應商是哪個定位的，而且可以讓供應商以自己希望的形象展示在買家面前。有時候我們想拿沃爾瑪的訂單，但有時候根本不想拿沃爾瑪的訂單，因為我不想拿那麼大的訂單，只想做中小型的訂單，如何滿足不同買家的需求，這是環球資源網站設計很多功能的原因。已核實供應商體系也是我們對買家的承諾，讓買家知道這些供應商的狀況是什麼。
在發展過程中，已核實供應商體系意味著什麼？鑽石廣告大多數時候不是給女士打的，是給花錢的男士打的廣告。鑽石就是一顆石頭而已，為什麼這么貴呢？因為它體現的價值不一樣、意義不一樣，打廣告的公司總是講這顆鑽石背後的意義。作為供應商也是這樣的，當我們想展現給買家的時候，我們希望以什麼形態展現給買家，我們只是展示告訴買家麥克風是這樣而已，還是讓買家了解到生產麥克風這家供應商背後的服務，如何把公司最有優勢、最閃亮的地方站線出來，每個供應商都希望在買家眼裡是一顆鑽石，吸引到買家。環球資源希望幫助買家在市場上很多石頭里挑選出他想要的鑽石，供應商也需要很多配合展現出自己的優勢。
在今天這個信息很泛濫的時代這是最最需要的，買家不缺供應商，買家缺的是可靠的供應商、他喜歡的供應商、他認為可靠的供應商。環球資源一直不遺餘力推廣新興市場，去年秋季香港交易會上，來自俄羅斯、墨西哥、巴西的買家數量翻倍增長，來自墨西哥的買家增長135%，來自俄羅斯的增加84%，來自巴西的買家增加71%，這代表這些國家對中國產品的興趣和他們國家自身的需求。
環球資源今年也有系列采購會，有七大采購樞紐：包括香港；中東采購樞紐迪拜；邁阿密，所有到南美的航班都要經過邁阿密，所以邁阿密對推向南美市場來講是一個很重要的樞紐；孟買；新加坡；約翰內斯堡；上海，大家知道上海是國際城市，我們在上海既可以幫供應商打開國內市場，也可以幫助在國內市場的采購資源。2010年、2011年我們都在大力發展這些市場。
如果在座各位希望傳統市場與新興市場並舉的話，或許大家多了解一下這些地區，環球資源分析了很多買賣雙方的狀況才確定在這些地方開展會。
三四年前有一本書叫《藍海戰略》，很多企業家都在想千萬不要再做紅海產品了，最好做一個產品是別人沒有的、是市場沒有的，或者最好這個地方的市場就我一家進去。藍海市場是很多人夢寐以求的，但卻是不容易做。今天我們用藍色地球代表，很多地方都有我們的聲音和機會，買家回來了、市場經濟復甦了，我們需要做好傳統市場、做好新興市場，我相信我們就可以在新的市場環境之下有更大的發展、有更多的市場空間。我們的企業也會有更多生存的空間。

㈡ 什麼是紅海市場和藍海市場

紅海市場 ，指的是現有的競爭白熱化的血腥、殘酷的市場。因為招招見紅，所以叫「紅海」。 跟所謂的「藍海市場」相對的概念。紅海代表現今存在的所有產業，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。

在紅海中，每個產業的界限和競爭規則為人們所知。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。各競爭者已經打的頭破血流 殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。與之相對的是，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。

藍海市場和紅海市場的區別：

藍海市場戰略：企業通過不斷創新發現獨有的價值定位，並通過創新改變現有的傳統的現有的體系，實現成本、消費群體、消費方式、產品轉變等各方面的提升和優化，在眾多企業里獨樹一幟，開辟屬於自己的藍海空間。

紅海市場戰略：市場競爭不斷走向激烈，企業成本加大利潤卻很低微，不停在現有的市場里掙扎。其實，藍海市場最終也會演變成紅海市場，新開辟的藍海市場中會不斷的有新增的人在不斷的加入，長期以往，也會形成紅海這樣的局勢，所以企業要從一開始就不斷超越自己，保持領先。

㈢ 什麼是藍海市場

我們把整個市場想像成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現今存在的所有產業,這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間。那麼所謂的藍海戰略就不難理解了,藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。

「紅海」是競爭極端激烈的市場，但「藍海」也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
用簡單的話來解釋:
紅海就是紅色的大海，防鯊網的范圍之內，水質混濁，營養貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。

㈣ 有沒有在藍海集團工作的啊藍海到底怎麼樣啊

我在濟南藍海工作了進三年，藍海還是很不錯的，薪資待遇和培訓以及人際關系還是很不錯的，而且能學到很多東西，剛去的時候沒想待多久，在大堂引領崗位，一年以後感覺應該從事更有挑戰性的崗位，我面試了銷售經理的職位，很幸運地通過了，並在兩個月後調到市場部從事銷售經理崗位，可以說這是我人生一個突變，我學到了很多東西，包括人際交往和各種專業技能等等，並且有了很可觀的收入，我覺得藍海是一個很值得信任的企業，從他不斷的發展腳步來看，很值得去那裡，晉升渠道正規，靠的是真本事，我知道對一個企業有人說好肯定有人說壞，關鍵看你自己怎樣去感受，堅持很重要，藍海的高層管理者都很年輕，三十來歲，所以說只要你肯干不用擔心沒有關系而前途渺茫，由於個人原因，要結婚，老公又不在當地，不得不放棄了這份工作，心裡很不舍，有志向的朋友可以去試一下

㈤ 紅海藍海市場是什麼意思

紅海市場指的是當前市場的格局競爭是非常激烈的狀況（因競爭激勵、招招見紅，所以叫「紅海」）。其引申的含義代表的是現今存在的所有產業，也就是已知的市場空間或者是利潤和收入增長前途暗淡的市場或者行業。

藍海市場是與紅海市場相對而言的，其表達的意思是未知的市場或者行業。同時也可以引申為是一種沒有惡性競爭、充滿利潤和誘惑的新興市場；或者是在已知的紅海市場中重新進行行業細分而發掘出來的市場機會或產品、服務。

藍海策略制定注意事項：

1、重點突出，在指定企業發展的藍海策略時需要清晰地顯示出企業強調哪些元素。

2、另闢蹊徑，即企業的價值曲線與其他商家的價值曲線相比是有明顯不同的。

3、令人信服的主題，即藍海戰略的主題不僅要傳達清晰的信息，還要切合實際地宣傳產品或服務，否則顧客會失去信任和興趣。

4、創造出新的需求，並透過成本控制，追求持續領先。

5、調整整個公司的操作系統，給以完全的配合。

以上內容參考網路-紅海市場、網路-藍海、網路-藍海戰略

㈥ 藍海市場的藍海市場的前景

根據艾瑞咨詢最新推出的《2008-2009年中國時尚商品電子商務研究報告》研究顯示：時尚商品消費（此處主要是指服裝服飾類商品及化妝品）是當前國內網路購物市場最熱門的商品，市場消費需求旺盛。艾瑞統計數據顯示，08年時尚商品網路購物交易額環比增長136.8%達274.6億元，佔全年網購交易額比重21.4%，可以說引領了國內網購市場的發展。同時，國內時尚品網購還處於起步期，在細分品類市場雖說涌現出了個別領先企業，但是整個市場的競爭格局尚未形成，藍海市場還有待更多企業的開拓。
時尚類商品已購率較高、消費需求旺盛
根據艾瑞咨詢調研數據顯示，時尚類商品（包括服裝、鞋帽、化妝品等）的網民已購率較高，超過57%的用戶均購買過服裝鞋帽類商品，40%多的用戶購買過化妝品。
從調研數據中可以看到時尚商品的消費需求旺盛：一方面是用戶對此類商品需求存在，特別是女性消費者對於服裝、箱包、飾品、化妝品等時尚類商品的需求和消費慾望十分強烈；另一方面，時尚類商品的個性化色彩濃重，更新換代的周期短。網路購物則為消費者提供了一個選擇更加多樣、性價比更高的購物平台。
08年時尚商品網購交易額274.6億元，環比增長超130%
根據艾瑞咨詢統計數據顯示，2008年中國時尚商品網路購物交易額實現了高增長，環比增長136.8%達到274.6億元，這主要是因為服裝服飾類商品已發展成為網購交易第一大類商品，用戶需求旺盛。艾瑞咨詢預計，包括服飾、化妝品等在內的時尚商品的需求未來會持續旺盛，時尚商品網路購物交易額09年有望實現接近翻倍的增長。
時尚品網購企業模式多樣、市場有待規范調整和開拓
艾瑞研究發現，的時尚類網站大致可以分為兩類：時尚資訊類網站和是商品購物網站。具體的分類及代表性企業如下圖所示。
● C2C平台時尚品購物仍是國內時尚品購物的主流模式；商品品類豐富、價格優惠、商家選擇多、平台流量大等都是C2C的優勢所在；
● B2C時尚品網購隨整體規模還不大，但當前的發展勢頭強勁；其中，
√ B2C平台又細分為多種模式，比如在單一時尚品類發展中，服裝電子商務的發展是市場亮點，競爭相對激烈；但是集服裝服飾、化妝品等時商品在內的綜合類時尚品購物商城還比較少見，還處於起步階段；
√ 值得關注的一類模式是時尚資訊與時尚品購物相結合的平台，以走秀網、妝點網等為代表，此類平台將時尚資訊內容與購物、互動社區緊密結合起來，通過時尚資訊和互動社區粘住用戶，提升用戶購買黏性，也產生了較好的效果；
艾瑞咨詢分析不同模式的時商品購物企業發展現狀認為，目前國內時尚網購市場雖然有各類模式不同背景的企業參與，也有個別企業在某個細分領域領先優勢逐漸形成，但是市場整體的競爭格局還遠未形成，市場還未出現一家或幾家獨大的情況，這也給當前市場中的優勢企業及未來有可能進入這個市場的企業提供了更多的機遇。 對於眾多化妝品品牌，暫時的盈利只是「藍海」市場使然，長遠的繁榮才是藍海戰略之必然。這樣看來，面對迅速崛起的化妝品第三條通路，企業自建通路也好，搶占通路也罷，任何錶現均無可厚非，關鍵是能不能在「紅海」到來之前形成最終的競爭優勢。
無論是國內化妝品傳統銷售渠道（美容線和流通渠道，不包括商超線）轉向雙軌制發展的前店後院、一址二店的創新通路模式，還是強勢介入的屈臣氏、莎莎國際、絲芙蘭等國際大品牌的專營店連鎖，抑或是受國際高端品牌打壓轉而探尋新出路的國內化妝品品牌的專營店、專賣店連鎖加盟，我國化妝品的第三條通路的確吸引了眾多眼球的廣泛關注、受到了眾多商家前所未有的火熱追捧。然而，對於眾多的化妝品品牌來講，這炒得沸沸揚揚的第三條通路究竟是意味著化妝品品牌啟動了藍海戰略，還是僅僅是在蜂擁的搶灘利基市場？
為了更好的解讀化妝品的第三條通路，下面簡單了解藍海戰略與利基市場戰略的區別：
相同點：規避行業內激烈的競爭。
不同點：藍海戰略要求從關注消費者需求出發，打破現有產業邊界、開發未知市場並制定新的游戲規則，最主要的目的是取得競爭優勢；而利基市場戰略則是在已知的市場空間內經營被大企業忽略的細分市場，或者說是「雞肋」市場，目的是獲取盈利空間。

㈦ 藍海市屬哪個省

珠海

㈧ 藍海和紅海的區別是什麼

1、競爭與創新

紅海戰略屬於競爭，面對競爭隨需應變；藍海戰略更加註重價值創新，創造需求。

2、市場發展程度

紅海是成熟市場，風險低，但競爭激烈；藍海是待開發的新市場，潛力大，但風險也高。

(8)巴西藍海市場怎麼樣擴展閱讀：

所謂紅海是指競爭異常激烈，贏利非常困難的領域或商業模式。

紅海戰略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對於你對手是成本比他低，或是比他更加可以達到差異化的戰略兩者取其一，游戲規則是已經定好的，按照這個游戲規則，進行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。

藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭並不存在，因為游戲規則還沒有建立。價值創新是藍海戰略的基礎，價值創新力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略者認為市場的邊界並不存在，所以思維方式不會受到既存市場結構的限制。

㈨ 藍海市場是什麼意思

藍海市場屬於市場的一種類型，現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海。

紅海與藍海市場區別

1、紅海和藍海是可以互相轉化的。比如你用這種方式就是在與同行進行浴血奮戰，贏利少，競爭烈，甚至死掉。如果換一種方式，開辟一個新的細分市場，你將在那個沒有競爭的領域獨享利潤。

2、紅海策略關注的是在現存市場空間內如何勝過競爭對手，它是市場競爭策略；而藍海策略關注的是如何脫離已有的市場邊界，從而把競爭甩在後面，它是市場創造策略。

3、藍海戰略，就是企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的「無人競爭」的市場空間、徹底甩脫競爭，開創屬於自己的一片藍海。 而基於競爭的紅海戰略假設產業的結構條件是給定不變的，企業則被迫在其間互相競爭。

藍海的爭議

關於「藍海」的爭議，有擁護自然就會有反對，參考邁克爾·波特（Michael E.Porter）的《競爭戰略》及《競爭優勢》，有人認為「藍海戰略」不過就是舊瓶裝新酒罷了。

作為「競爭戰略之父」，波特提出過總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略以及市場細分等理論，其中的差異化戰略和市場細分很有點「藍海戰略」雛形的意思。但其實崇尚競爭的波特理論主要還是集中在原有的市場競爭「紅海」之中，而「藍海戰略」的市場細分是以用戶需求為核心開拓全新的市場的。

就好像一場沒有規定路線的馬拉松，前者是想方設法在人多的大道上取得領先，而後者則是邊跑邊看，留意著邊上彎彎曲曲的小道。沒有孰強孰弱，只有適不適合。但對於大多數處於行業中下游的企業，顯然「藍海」更迷人。