國際經營戰略企業有哪些

⑴ 國際化戰略的公司戰略

—海爾模式(生產本地化)
海爾的國際化戰略啟動比較早，這得益於海爾企業領導人的超前戰略意識。
成名於電冰箱，繼而在家電領域全面開花的海爾在國內站穩腳跟就開始把戰略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀九十年代開始一直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產品，但是發現國外對來自中國的家電認可度不高，而且各國貿易保護主義對出口有種種限制。屢敗屢戰的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產本土化銷售為方向，結果不但成功繞過貿易壁壘，而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜志2003年全球排名，海爾已經超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進入了世界500強的行列。
海外投資設廠雖然實現生產本地化，成功避免了貿易保護主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略，2005年6月，海爾宣布准備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰略。 的自有品牌出口—華為模式
2004年是華為國際化戰略大獲全勝的一年，多年持續的投入終於開始結出豐盛的果實。這種勝利不僅體現在與IT巨頭思科的官司最終得以和解，而且表現在其產品開始突破歐洲和美國市場，海外產品收入首次超過國內收入，而且表現在擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優先供應商，角逐總額達1500億人民幣的電信產品大單。中國的高科技企業終於獲得世界的認可，華為開始改變世界的眼光。
華為一直專注於通信技術的進步，每年把不低於銷售額10%的經費投入到研發領域，按照華為2004年銷售額近500億的數字計算，華為2005年投入到研發領域的費用接近50億元，對中國企業來說，這是一個天文數字。華為的海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構和銷售網路。在產品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。
華為的國際化採取了先從第三世界國家人手，進而攻陷發達國家。和華為在國內市場的戰略相識，走了一條「農村包圍城市」的模式。自主的知識產權和低價戰略以及華為人「狼」的精神，使得華為開始獲得一些國外定單，但是市場做的非常艱苦。然而，華為咄咄逼人的態勢開始讓一些國際巨頭坐立不安。思科公司在數據產品領域起訴了華為。這場初期來勢洶洶，最後以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果，本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲鵲起。有人曾經戲言，即使華為拿出10億美元做廣告，也未必起到這個效果。
通過並購獲得市場與技術—聯想模式
依靠「貿工技」路線迅速崛起的中國聯想集團一直堅持務實的發展路線，缺乏核心的自主知識產權一直是聯想最大的軟肋。即使是聯想在市場上取得節節勝利之時，就有學者說，聯想做的再大，也只是OEM的生產方式，因為聯想沒有技術。作為高科技類型的企業，缺乏核心技術，是很難長遠生存的。
聯想宣布在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業務時，引起了全世界極大的轟動，因為IBM的PC業務已經多年虧損，是一個很大的包袱。聯想的收購行為同時也付出了極大的代價，以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美元，同時向IBM轉讓了聯想集團19%的股權。
聯想通過此次並購，成為了全球第三大電腦生產商，同時也獲得了原IBM的技術和市場。這些可能是聯想冒著巨大風險做出並購決策的主要原因。
中國企業非常熱衷於通過並購的方式實現國際化戰略。據德國《商報》引述一家咨詢公司的數字，僅2004年德國就有近三百家企業被中國企業買下。這其中包括被台灣明基收購的西門子手機業務。
同樣是在2004年，中國電視製造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過，事實很快證明了這是一起失敗的收購案例，TCL因此背負了沉重的債務包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《「中國世紀」仍然距離遙遠》，文中對TCL、聯想以及明基的收購行為進行了分析和評論，認為中國企業，尤其是大陸企業在通過並購的方式進行國際化還不夠成熟，主要表現在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優惠的多。綜觀大陸企業的國際並購，的確如此。在這些並購中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業務，還獲得了低成本的選擇權。如果大陸公司能扭轉頹勢，他們就可以分一杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來說，則有點孤注一擲的味道。
極為有趣的是，西門子宣布即將放棄手機業務時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結果是台灣明基。而英國最大的電信製造企業馬可尼因為經營不善而尋求買主時，時值英國電信(BT)宣布華為進入他的21世紀電信網路優先供應商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結果華為依然沒有任何舉動。但這並沒有影響華為作為BT核心供應商的位置，據業界專家分析，華為在今後五年內極有可能為BT提供總價值約70億英鎊的網路產品，約合人民幣1000多億。

⑵ 根據演變歷史，以及不同企業跨國經營戰略從事跨國經營活動的企業有哪四種

1、根據演變歷史以及不同企業跨國經營戰略從事跨國經營活動的企業有：國際、多國、全球、跨國四種不同企業形式。
2簡單介紹如下：
（1）國際企業（Internd tional Enterprises 或 International Business）是相對於國內企業而言的一個籠統性概念，它泛指一切以國際市場需求的導向、在兩個或兩個以上的國家和地區間從事經營活動的企業。
（2）多國企業又稱多國公司（MultinationaI Enterprises 或 Multina- tionaI Corporations）。它有兩個基本的含義：一是指在多個國家從事國 際經營活動，並以一國為母國的國際企業。從這一點上說，多國企業實際上是跨國公司的同義詞。二是指多個國家共同出資（或提供條件）、在某國或 地區注冊成立、從事國際經營活動的國際企業。這種形式的多國企業沒有明確的母國。
（3）全球企業是一種新型的，打破國與國界線的聯合企業。它要求領導層國際化，領導成員和經理人員由不同國家的人員擔任。
（4）跨國公司（TransnationaI Corporation 或 TransnationaI Enter- prises）一般是指一國公司以本國為基礎，通過對外直接投資，在兩個或兩個以上的國家或地區設立分支機構或子公司，並在共同的管理戰略和組織下 從事國際化生產和經營活動的國際企業。

⑶ 中國哪些企業具有國際化戰略

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

⑷ 中國企業中真正有具體國際化戰略的公司有哪些

目前全球化仍然是世界貿易的主流，大部分大公司原料或者產品都會涉及到進出口，所以製造業企業多數都有國際化的戰略。互聯網或者新興產業涉及到新技術，通常也有國際戰略，比較特殊的是房地產公司，中國有些大公司比如萬達跨行業經營比較普遍。國際化戰略比較模糊。

⑸ 一般業務層國際化戰略有哪些

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。
企業國際化戰略的分類：
企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。
1、本國中心戰略
在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。
2、多國中心戰略
在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督;海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。
3、全球中心戰略
全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源並在全世界銷售產品。採用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網路實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

⑹ 怎麼區別國際戰略的四種類型

企業國際化經營的戰略包括四種類型：國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略和跨國戰略。區別如下：
國際戰略的特徵：產品開發的職能留在母國，而在東道國建立製造和營銷職能，企業總部一般嚴格地控制產品與市場戰略的決策權。但是國際戰略的適應性比較差，成本比較高。
多國本土化戰略的特徵：將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動，滿足各地個性化需求，因此適應性強；成本結構較高。
全球化戰略的特徵：向全世界的市場推銷標准化的產品和服務，並在較有利的國家集中地進行生產經營活動，形成經驗曲線和規模經濟效益。成本比較低，適應性差。
跨國戰略的特徵：形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要，是多國本土化戰略和全球化戰略的結合。
拓展資料：
國際戰略是跨國公司特別注重母公司創新和全球范圍的知識擴散的戰略。主要特點是關注全球基礎上的知識創新和利用，利用母公司的創新來提高海外子公司的地位。其實現在很大程度上依賴於母公司在新產品、新技術、工藝流程，甚至戰略方面向子公司的轉移。運用的前提條件是母公司具備雄厚的創新技術實力。
多國戰略是跨國公司特別注重東道國差異的戰略。主要特點是通過差別化的產品或服務對國別差異作出反應，提高對各東道國的經營環境和市場需求的適應能力，擴大在國外市場的佔有率和銷售收入。其實現在很大程度上依賴於各東道國子公司自身的適應能力、創新能力和在當地市場的開拓能力。
國際戰略的理論框架：國際戰略的制定與實施是關系國家前途、命運的大事。在當代競爭激烈的全球舞台上，任何國家要實現自己的利益，都需要參與日益頻繁的國際互動。進行這樣的互動，國家不單要角力，還特別要鬥智。正是在這種鬥智中，出現了國際戰略。 「國際戰略」在概念上來源於「戰略」。

⑺ 簡述跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略選擇並對每種戰略做出

開展國際化經營企業有三種基本戰略可以選擇，全球化戰略。多國本土化戰略跨國戰略，其中全球化戰略是指公司在所有國家市場實行幾乎相同的競爭戰略。
國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略。
從事國際化經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命，確定企業戰略任務和目標，並根據國際環境變化擬定行動方針，根據國際環境變化擬定行動方針，以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。
按照降低成本壓力與地區調試壓力的不同，企業國際化經營戰略可以分為四種類型，即國際化戰略、多國本土化戰略、全球戰略與跨國戰略。
（一）國際化戰略：國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，從而創造價值的戰略。 大部分企業採用國際化戰略時，是把在母國所開發出的具有差別化的產品轉移到海外市場來創造價值。在這種情況下，企業大多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立製造和營銷機構。在大多數的國際化企業中，企業總部一般嚴格地控制產品與市場戰略的決策權。如果企業的核心競爭力使企業在國外市場上擁有競爭優勢，而且在該市場上降低成本的壓力較小，企業採取國際化戰略是非常有利的。但是，如果當地市場要求能夠根據當地的情況提供產品與服務，企業採取這種戰略就不太合適。同時，由於企業在國外各個生產基地都有廠房設備，會形成重復建設，則加大了經營成本，這對企業也是不利的。
（二）多國本土化戰略：為了滿足所在國的市場要求，企業可以採用多國本土化戰略。這種戰略與國際化戰略的不同之處在於，要根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務；相同點是，這種戰略也是將自己國家所開發出來的產品和技能轉到國外市場，而且在重要的東道國市場上從事生產經營活動。因此，這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。在當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務並降低成本時，企業應採取多國本土化戰略。但是，由於這種戰略生產設施重復建設並且成本比較高，在成本壓力大的行業中不太適用。同時，實行多國本土化，會使得在每一個東道國的子公司過於獨立，企業最終有可能會失去對於公司的控制。
（三）全球化戰略：全球化戰略是向世界市場推廣標准化的產品和服務，並在較有利的東道國集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，獲得高額利潤。有些企業採用這種戰略主要是為了實現成本領先。在成本壓力大而當地特殊要求較少的情況下，企業採用全球化戰略是有利的。但是，在要求提供當地特色的產品的市場上，這種戰略是不合適的。
（四）跨國戰略：跨國戰略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業的核心競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣化和市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執行大量的戰略，還要根據各國市場條件的需求進行調整變化。
簡單來說，跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略：國際化戰略，多國本土化戰略，全球化戰略，跨國戰略。

⑻ 我國企業在國際化經營中有哪些比較成功的典型案例它們分別採用了什麼樣大的戰略

這個問題可就大了。各行各業都有，方法也是花樣百出。
比如家電行業的海爾、長虹、TCL等，他們利用中國的世界工廠的地位和超廉價的人力成本，實行低價策略，另外，在科研上採取「拿來主義」，利用中國人的聰明才智，在別人的東西上加上自己的創新。因此，最終贏得國外市場。甚至在一些國家還因為中國家電行業沖擊了本國的市場，從而採取反傾銷策略和提高關稅來保護本土家電市場。

⑼ 以國際企業為例說明三種進入國際市場戰略的模式

1.出口模式：
直接出口。間接出口。
2.契約模式：
合同製造模式。特許經營權。許可證模式。管理合同模式。
3.投資模式：
合資經營，獨資經營。