阿爾迪在德國有多少分公司

⑴ 德國阿爾迪超市是怎樣一步一步發展起來的

零售巨頭ALDI長期穩居德國富豪版前10名，在全世界擁有超過9500家店。因為經歷過一次綁架事件後，ALDI公司一直非常低調、神秘，幾乎不接待媒體的采訪。

1. 每一個德國人都知道ALDI！
在德國沒有一個標志像他一樣知名：每一個德國人都知道，每3個人中就有1個每周至少去一次ALDI購物。

2. ALDI為客戶更換每一個商品！
客戶就是上帝：商店經理必須要認真對待所有的投訴和並無條件的退換商品。

3. 每個經理都有一個「ALDI－聖經」！
每個經理獲取一本大約60也的手冊。在這本「聖經」里包括了ALDI所有的規則，例如，廁所瓷磚的大小。

4. 阿爾迪銷售1/6的水果！
Aldi全國范圍內的銷售額約為250億歐元。10名最大銷售商的統計數字，商店裡買出去的6個水果中就有1個出自ALDI。

5. 精確的價格
每一個商品的價格都精確到0，001歐分：ALDI采購經理與供應商談判，價格甚至精確到小數點三位後，例如，酸奶為0.194Cent或0.195Cent 每杯。

6. 只允許收小禮品！
ALDI為了反腐敗，有明確的規則：從供應商，只接受小禮品，如每年最多幾歐元。

7. 兄弟倆活著的時候就買好了墓地！
兩兄弟早在1997年就為自己在埃森購買了墓地。

8. 在2個城市同時有南北ALDI！
這絕對是例外：在德國只有Gummersbach和Siegen兩個城市同時有Aldi Nord 和 Aldi Süd的分店。

9. 商店裡設立試驗室！
ALDI每次進新貨，都要現在3個分店進行測試，看是否好賣。

10. 第一家商店仍然屹立不倒！
在埃森的第一家專賣店，仍然還在。

⑵ 阿爾迪集團的南北稱王，作風低調

阿爾迪超市的所有者是80多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪的外文拼寫是Aldi，Al是阿爾布萊希特(Albrecht)的縮寫，而Di是Discount(折扣)的縮寫。阿爾迪超市分為「南方阿爾迪」和「北方阿爾迪」。前者的所有者是弟弟特奧，他的連鎖店在德國西部和南部發展；後者的所有者是哥哥卡爾，在北方發展業務。
德國人給阿爾迪起了一個通俗的名字：「窮人店」。可是，窮人店卻造就了大富翁。特奧高居去年德國富豪榜榜首，卡爾也排名第三。南北阿爾迪2002年的總銷售額達到230億歐元。
無論阿爾布萊希特兄弟，還是阿爾迪超市本身的作風都十分低調。特別是1971年特奧經歷了一次綁架事件後，兄弟倆就避免在公開場合露面。當《國際先驅導報》記者打電話到德國零售巨頭阿爾迪的總部，想獲取一些有關該公司的資料時，記者甚至被告知阿爾迪沒有新聞部。阿爾迪不設對外公關部門，不做市場調查，不做年度規劃，連廣告投入也只佔總營業額的0.3%。
富人也愛「窮人店」
二戰後，阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰俘營回到家鄉，開辦了一家食品零售店。因為當時人們只想用最低的價格購買生活必需品，所以兄弟倆把價格定得很低。1975年，卡爾在一次少見的公開露面時稱：「我們的業務發展基礎只有一個：最低的價格。」這個原則一直延用至今。
阿爾布萊希特兄弟的母親曾經說過：「人們的日子越難，我們的日子越好。」這話聽起來有些「不人道」，卻說出了實情。經濟不景氣，人們當然想買便宜貨。而近年來，德國和西方國家的經濟普遍低迷，這就為阿爾迪的成功提供了良好氛圍。
與別的超市相比，阿爾迪供應的所有產品價格都很低。德國一家市場分析公司調查了6家在德國營業的零售超市，對20多種同類產品價格進行對比，阿爾迪的價格絕大部分最低。20多種產品全買下來，在價格最高的超市裡買要比在阿爾迪多花20多歐元！
但不要以為阿爾迪真的只是「窮人店」。德國市場調查公司GFK最近調查表明，阿爾迪是德國第三大最受歡迎的品牌，僅次於世界聞名的西門子和寶馬，超過賓士。如今，89%的德國民眾在阿爾迪購物，其中富人也佔了相當大的比重。比如在法蘭克福的巴德洪堡富人區，阿爾迪超市停車場上就停滿了光鮮閃亮的賓士或寶馬汽車。相對別的民族來說，德國人比較講究實際，在物質享受上不慕虛榮。許多富人也不會因為到「窮人店」買東西而覺得「掉價」。

⑶ 歐洲首富是誰

在今年《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國零售商阿爾布萊希特兄弟以230億美元和181億美元資產分列第3名和第14名，並蟬聯為歐洲首富。那麼他們是如何苦心經營，由不見經傳的食品店主演變為海內外赫赫有名的零售業巨商的呢？

歷經磨難

上世紀20年代初，卡爾和泰歐。阿爾布萊希特相繼出生於德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生之路。一家人的生活剛有起色，但二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，兄弟倆相繼被征入伍，一直到1945年才從戰俘營返回故鄉。

當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久後母親辭世，於是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由於資金拮據，對於這家小食品店他們根本沒有能力進行修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，慘淡經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。

峰迴路轉

一個偶然機會成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人絡繹不絕。出於好奇，他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3％免費領取等值商品。原來人們是沖著年底贈物而來的，兄弟倆由此得到了啟發。但他們並沒有盲目模仿，而是進行了深入思考：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說，如果商家無力兌現，優惠券無異於空頭支票。經過深思熟慮，他們決定推出更為穩妥的即時讓利對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3％，並承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，商店還將提供獎勵。從此，兄弟倆的小店人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的創業取得了成功。

20世紀60年代全球零售業進行了新的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售業的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年，他們在多特蒙德開辦了第一家取名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它分別取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此後，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層對此情有獨鍾，甚至連一部分中產階層也大加青睞。據統計，目前德國75％的居民經常在阿爾迪采購。

誠實守信

恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關繫上。

首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構「商品檢驗基金會」檢測，除得分良好的予以認可外，其餘即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨後，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。

其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題即對廠商提出警告。質量出現問題比較嚴重的，阿爾迪則解除收購合同並索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，外觀稍差一些的商品阿爾迪從來都不擺放到貨架上，像顧客挑剩的水果、蔬菜、麵包等，每天關門後均作為垃圾倒掉。至於顧客對所購的商品不滿意，不用做出任何解釋，阿爾迪均予以退貨。

再者是信守諾言，以誠取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，阿爾迪不等新貨上架，就馬上更換原有商品標價，寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利於消費者的承諾。

對於大多依賴阿爾迪而生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯「苛刻」外，阿爾迪沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商的關系是建立在相互信任基礎之上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。

以簡馭繁

阿爾迪創立以來，始終堅持簡單化的經營原則。二次大戰之後的一個時期，德國國內的商店普遍供應短缺。經濟復甦後，當其他零售商紛紛擴大花色品種以迎合市場需求時，阿爾迪並沒有隨波逐流。因為多年來品種匱乏並未影響阿爾迪賺錢，況且擴大品種則意味著要面對日益增多的廠商，管理復雜程度的加大是不言而喻的。為此，阿爾迪的對策是從調整品種結構入手，精選出最暢銷的商品，並力求以業內最低的價格出售。迄今為止，阿爾迪銷售的商品品種僅為700餘種，然而其單品的年均采購額卻超過了4000萬歐元。阿爾迪由此獲得了十分低廉的進貨價，進而使零售價格極具競爭力，彌補了品種單一的缺陷。

由於奉行簡化品種模式成效顯著，阿爾迪進而推行了管理的分權化。兄弟倆認為，集中管理只能產生沒完沒了的聯絡、連篇累牘的數據、應接不暇的請示，只會滋長獨裁管理的傾向。為此，他們將企業劃分為阿爾迪北部和南部集團，並將全國劃分為66個經營地區，每個地區下轄60餘家商店。阿爾迪賦予地區經理進貨、配送、財務、人事等直接管理權，並推行員工自我負責制。這種簡單管理的策略既調動了基層經營單位和個人的積極性，又減輕了集團決策層的管理難度，分散了集權經營所帶來的風險。

在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡，放棄煩瑣多餘的東西：企業不設監控部門，取消年度計劃，不聘咨詢顧問，不做公關工作，不要ISO9000認證，不搞差別定價和復雜的核算與統計，沒有顧客意見征詢，不掛廣告招貼，等等。

節儉務實

除了取捨得當，阿爾迪的簡單化原則還包括簡朴節制。卡爾兄弟崇尚節儉是遠近聞名的，這可追溯到在魯爾開店的時代。據說在當時生意十分火爆的情況下，他們仍寧可讓店員每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也捨不得添置冷櫃。不管怎樣，這種人生理念保持了下來，並成為其特有的企業文化的組成部分。

時至今日，盡管早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節儉，具有高度成本意識：公司總部僅有兩幢裝修簡單的五層辦公樓房，沒有豪華汽車；辦公紙張常常是用完了正面再用反面；開店避開昂貴的繁華地段，各家分店毫無裝飾，遠看像倉庫；賣場面積十分緊湊，僅為500-800平方米；商品大多為打開紙箱就地陳列銷售，以節省空間和理貨時間；商品不貼價簽，商店大多不使用條碼掃描機，仍使用老式收款機；平均每家商店僅僱用3人，員工往往身兼數職；很少在媒體刊登廣告，而是通過傳單發布商品信息。這些措施為阿爾迪實施以廉制勝戰略奠定了基礎。

多謀善斷

阿爾布萊希特兄弟事業上的成功還在於他們的深謀遠慮。在發展自己零售網路的同時，他們十分關注業界動態，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調整自己的市場策略。

從折扣零售來看，他們採取了全球采購、大批訂貨、買斷和控制廠家貨源、與廠家建立產銷聯盟、委託廠家代工、自產自銷等策略，砍掉了過多的中間環節，推出最具價格競爭力的商品，對業內同行造成了相當大的壓力。

從相關業態來看，他們很早就觀察到位於市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費，並要求批量采購。於是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便於居民就近零星采購。隨著實力的增長，阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。

同時，他們還瞄準時機，主動跨業競爭，先是針對百貨業，每周推出15-20種百貨服裝商品進行促銷。近年來又針對專營店陸續推出了家用電器和辦公用品，如DVD、列印機等，並在德國首開食品超市銷售電腦之先河。很難想像，在短短10年間，阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。

由於阿爾迪屬於非上市公司，而且兄弟倆既對企業情況諱莫如深，又對媒體的評論和猜測漠然處之，以至多年來沒有多少人真正了解他們，對阿爾迪更是霧里看花，沒人知道阿爾迪究竟賺了多少錢。

好在前不久德國官方出台了一項企業公開義務的規定，人們才可以根據媒體的報道，或多或少了解一些阿爾迪的情況：目前阿爾迪在全球已擁有6800多家分店，其中國內分店為4000家，其餘的分布在美國、英國、法國、荷蘭、比利時、盧森堡、丹麥、愛爾蘭、奧地利、西班牙和澳大利亞等11個國家。2003年阿爾迪實現銷售額370億歐元，利潤超過11億歐元。據此，阿爾迪的企業價值被權威機構評估為400億歐元，相當於戴姆勒-克萊斯勒公司的市值。人們由此方識「貧民店」的廬山真面目！

⑷ 德國有一個阿爾迪超市，請問這個超市究竟主要賣什麼東西，越具體越好，請熟悉德國的朋友幫幫忙。

阿爾迪（ALDI）是德國一家以經營食品為主的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。
阿爾迪超市的所有者是80多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪的外文拼寫是Aldi，Al是阿爾布萊希特(Albrecht)的縮寫，而Di是Discount(折扣)的縮寫。阿爾迪超市分為「南方阿爾迪」和「北方阿爾迪」。前者的所有者是弟弟特奧，他的連鎖店在德國西部和南部發展；後者的所有者是哥哥卡爾，在北方發展業務。

德國人給阿爾迪起了一個通俗的名字：「窮人店」。可是，窮人店卻造就了大富翁。特奧高居去年德國富豪榜榜首，卡爾也排名第三。南北阿爾迪2002年的總銷售額達到230億歐元。

阿爾迪的店面樸素無奇，店內供應的商品種類與沃爾瑪的15萬種相比簡直少得可憐——只有700多種。為了保證低價格，阿爾迪拒絕價格高的名牌產品，名牌的產品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿爾迪根本見不到。阿爾迪還創造自己的低價品牌，比如61歐分的Frisco Dent牌子的牙刷以及74歐分一升的Rio D′Oro橘子汁。由於店內沒有不同品牌之間的競爭，消費者購買時選擇得乾脆利索，因此單項商品的銷量很大。

⑸ 卡爾·阿爾巴切特的阿爾巴切特簡介

* 年齡：88歲
* 出生：礦工家庭，家境貧寒
* 起家：一家小雜貨店
* 制勝法寶：物美價廉
* 生活方式：低調又簡朴
* 1913年：父母在德國南部城市埃森開了一家小食品店。
* 1948年：阿爾布萊希特兄弟的阿爾迪店開張。
* 1955年：阿爾迪開了100家連鎖店。
* 1960年：阿爾迪一分為二。北面歸弟弟泰歐，哥哥卡爾掌管南部阿爾迪。
* 1971年：泰歐被綁架17天，在付了400萬美金後放回。
* 1976年：阿爾迪進軍美國市場。
* 1979年：泰歐收購美國折扣店Joe's。
* 1990年：阿爾迪進軍英國市場。
* 2001年：阿爾迪在奧地利開第一家連鎖店。
* 2004年：銷售額將達370億美元，擁有近7000家分店。
* 2010年：以 235億美元凈資產位列福布斯榜第10名 上世紀20年代初，卡爾·阿爾巴切特（Karl Albrecht）和泰歐·阿爾巴切特（Theo Albrecht）相繼出生於德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。卡爾在一家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，一直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，於是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由於資金拮據，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人流絡繹不絕。出於好奇他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3%免費領取等值商品。原來人們是沖著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發。但他們並沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現，優惠券何異於空頭支票。實際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3%。並承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，並提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的創業取得了成功。
隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此後，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鍾，也頗受部分中產階層的青睞。據統計，目前德國75%的居民經常在阿爾迪采購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨後春筍般地涌現出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網路。 恪守誠信的原則主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關繫上。
首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構「商品檢驗基金會」檢測，除得分良好的予以認可外，其餘即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨後，先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。
其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同並索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、麵包等，每天打烊後均作為垃圾倒掉。至於顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。
再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利於民的承諾。對於大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯「苛刻」外，沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關系是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。 二戰結束後，兄弟倆從戰俘營回到家鄉埃森，從母親手裡接過一家以賣食品為主的雜貨店。當時的德國滿目瘡痍，人們囊中羞澀，只求有最基本的生活必需品來滿足溫飽。阿爾巴切特兄弟為了招攬顧客，把商品賣得盡可能便宜。卡爾後來說，他們做生意的原則只有一個，那就是「低價」。
這一低價原則大受顧客賞識，慢慢地，阿爾布雷希特兄弟開起越來越多的分店。到上個世紀五十年代末，他們的連鎖超市已經達到300多家，年營業額超過一億馬克。1962年，他們把在多特蒙德開的一家超市命名為「阿爾迪（Aldi）」，其餘的店也陸續改用這個名字。「Aldi」是「阿爾布雷希特（Albrecht）」和「折扣（Discount）」這兩個字頭兩個字母的組合。
阿爾迪所遵循的原則就是「低價，再低價」。它經營的商品一般比其他超市便宜一到兩成，有的甚至便宜一半。為了降低經營成本，阿爾巴切特兄弟處處精打細算。阿爾迪每間超市的面積大多都在1000平米以下，店面裝修簡朴，商品擺放緊湊，除少量冷藏食品有冰櫃外，大部分商品都放在原包裝紙箱里出售，由顧客自取。在每家阿爾迪連鎖店裡，雖然常常顧客盈門，但店內一般只設兩三個收銀台，聘用的員工也只有幾個人，他們每人身兼數職，經理也不例外。顧客多的時候，所有員工都集中在收銀台收錢，清閑的時候員工則輪流整理貨物，清理商品包裝。
阿爾巴切特兄弟的管理方式自成一體。與美國沃爾瑪、法國家樂福等大型連鎖超市的張揚做派不同，阿爾迪始終表現低調。直到今天，阿爾迪已經發展為擁有幾千家連鎖店的大公司，它也沒有公關部和廣告部，不做市場調查，廣告投入只佔營業收入的百分之零點幾。它向外界宣傳自己的主要方式，就是每周出一張名叫「阿爾迪訊息」的商品彩頁，告訴人們下周它將提供哪些特殊商品。有專家評價說，阿爾迪將零售模式簡化成了最基本元素。這種不遺餘力壓縮成本的做法換來的回報就是：節約下來的經營成本讓利給了消費者。在阿爾迪，一盒36張兩卷裝柯達彩色膠卷只賣2.99歐元，價錢相當於專業用品商店的約四分之一。這自然大大促進了商品銷售的增加。 阿爾迪連鎖店另一個明顯特點是，商品只有六七百種，而且同一類商品只有一兩樣可以選擇。這與沃爾瑪的15萬種商品相比，實在是少得可憐。美國《商業周報》描寫到：在阿爾迪連鎖店裡，罐裝蘆筍和沙丁魚罐頭塞滿了紙箱，堆在貨架上。收銀台前的等候區最多隻能讓10個人容身。商品的種類讓人想起1975年前後的東柏林，衛生紙只有兩種牌子，腌菜只有一種。但是，它的價錢低得驚人：三張冷凍比薩只賣3.24美元。阿爾布雷希特兄弟對此總結說，依他們的經驗，供應商品的品種少，反而會使零售額上升，而與同類食品連鎖店相比，這樣做經營成本也要低得多。
嚴格控制商品品種的數量，其結果是單一商品的銷售額非常大。由於阿爾迪連鎖超市對單一商品的訂貨量在同行業中名列前茅，它可以利用采購量龐大的優勢，來大幅度降低采購成本，實現商品的讓利銷售。據稱，阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不少於50萬歐元，大部分合同的期限長達10年。由於訂貨量大而且穩定，各路廠家都巴不得成為阿爾迪的指定供貨商，並願意向它提供價格上的優惠。

⑹ 阿爾迪的定位準確 布局合理

阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需求，阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。到目前，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店。由於連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

⑺ 誰了解阿爾迪集團

阿爾迪
阿爾迪(ALDI)是德國最大的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬於阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經經營阿爾迪在北德地區的北店和南德地區的南店。多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年後，阿爾迪在國內外市場上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000餘家，其中僅在美國東部20餘個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。

定位準確 布局合理

阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。到目前，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店。由於連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

精打細算 節約開支

阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。

盡管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物，但每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡朴，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。

為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環境污染。

銀台大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

各連鎖店一般只設兩三個銀台，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位。可謂「多面手」。業務繁忙時，集中銀台結賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。

經營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業經營模式無疑減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業運營和管理費用。

面向大眾 以廉取勝

阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵禦同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的後盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。其經營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷於「搭售」或「批售」等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但並不提高價格，這就兼顧了所有消費者。

擇優配貨 保證質量

在人們的觀念里，便宜沒好貨。那麼阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球采購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委託進口商或直接從廠家進貨，如韓國的旅遊鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手錶，美國的計算機外圍設備、膠卷等。這些商品來自正規廠家.商品的售後服務由進口商或廠家負責，解決了消費者的後顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關系、其產品按阿爾迪的標准生產，後者買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購合同。對於依靠阿爾迪生存的企業來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證.而且價格十分公道；其四，自產自銷部分商品。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養雞場。另外，阿爾迪為維護商譽，對店內商品質量的檢查也十分嚴格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、麵包等顧客挑剩下的，打佯後則作為垃圾倒掉。

差異經營 保持優勢

在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂布置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，既使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就迴避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關系，後者為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。

重視人才 鼓勵進取

阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，他們也都可以一專多能。在德國，企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精乾和年輕化。所以，與其他零售企業相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批優秀專業人才，從而增強了企業的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。

⑻ 一:分析沃爾瑪在德國市場失敗的原因 二:幫助沃爾瑪在德國重新獲得競爭優勢

沃爾瑪的海外擴張始於14年前，現在其海外業務已經增長到630億美元，是沃爾瑪發展最快的部分。隨著日益高漲的油價削弱了美國人的購買力，保持海外業務增長速度對沃爾瑪至關重要。

但缺乏規模經營導致沃爾瑪競爭不過當地折扣店。例如，沃爾瑪在韓國只有16家分店，很多韓國人從未聽說過沃爾瑪。在首爾這個人口上千萬的城市裡，沃爾瑪只開了一家分店。在德國，阿爾迪集團擁有4100家連鎖店，店裡出售的食品價格比沃爾瑪更便宜，質量也很好。

沃爾瑪在德國的另外一個教訓是要充分利用本地人進行管理。該公司最初在德國開店的時候都用美國人管理分店，而這些美國主管根本不清楚德國消費者需要什麼。舉例來說，沃爾瑪在店裡出售小包裝的生肉，但其實德國人喜歡從肉店買肉。在韓國，沃爾瑪分店的貨架比韓國本地零售店高，給消費者帶來很大不便。