德國超市現狀如何

A. 德國aldi超市打敗沃爾瑪讀後感

2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老牌連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
阿爾迪（ALDI）是德國一家以經營食品為主的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。
目前，阿爾迪的年營業收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本；銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場；為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴，它堅持以下幾個原則：第一，全球采購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證；其三，控制了穩定的貨源。
此外，阿爾迪超市還創造自己的低價品牌，實行「質量走高，價格走低」。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產位居第三，並再次蟬聯德國的首富。
超市行業公認的楷模，經常用來講故事的就那麼幾個，國內的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市，大潤發，國外是阿爾迪、好市多、全食、TraderJoe』s。阿爾迪超市僅僅750個單品（部分門店一千多sku），全球8000個門店，近700億美元銷售規模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市，俺也來湊個熱鬧，在此文中構想如何打造一家阿爾迪式的超市。
牛逼的阿爾迪
阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點，比如全店只有750個單品，不做活動和市調，沒有市場部門，沒有年度計劃，商品價格普遍比市場低30-50%，甚至很多商品比國內價格還低，但阿爾迪純利率居然高於同行，阿爾迪老闆還是德國首富。
阿爾迪定位十分簡單：「商品精挑細選、價格最低、性價比最高」。阿爾迪整個體系都為此定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經營，深入供應鏈，90%自有品牌，每個門店所售商品不超過750種，不做任何活動和市調，盡量最低價格采購，最低成本經營，合理利潤最低售價。
阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個營業員，營業員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會精心擺放商品，貨架很少，收銀台不能刷卡，不提供免費購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規劃，規定不接受任何采訪，因為阿爾迪認為還不如用這些時間整理商品。
阿爾迪認為市場上的商品太多無效成本。比如可樂價格3元，包含生產成本0.5元、包裝成本0.5元、廣告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利潤0.5元。如果是自有品牌可樂，那麼就能把價格降到2元，仍然有一樣多的利潤。
總之阿爾迪為了做到「商品精挑細選，價格最低，性價比最高」，把商品SKU數量降到最低，把采購價降到最低，把經營成本降到最低，保持一流品質，簡單的理念做到極致，於是成就偉大事業。
模仿阿爾迪的核心
阿爾迪成功的核心是只關注提高商品品質和降低售價，整個體系和所有行為都圍繞這兩點構建，捨去一切不相關的其它元素，阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執的地步，很長一段時間內阿爾迪門店沒有收銀機（商品少，人工記住商品價格），完全依靠人工收銀，現在還堅持不能刷卡支付。
目前國內的超市基本都要收取供應商通道費，采購員關注通道費多過關注商品性價比，造成優質低價商品不能擺上貨架。超市處於粗狂發展快速開店時期時，收取通道費能更快佔領地盤，但目前超市已經飽和，需要精耕細作，采購員要變成買手，學習阿爾迪是國內超市突圍困境的辦法之一。
要在國內模仿阿爾迪，應該模仿阿爾迪的核心：1、商品精挑細選。2、最低成本經營。3、最低價格銷售。「精挑細選」和「低成本經營」只要用心就能做到，但最低價格需要低進價支持，而低進價需要銷售規模為基礎。德國阿爾迪「精選低價定位「已經深入人心，要在國內模仿阿爾迪，不僅要真正做到精選+低價，還要向消費者灌輸「精選低價」定位，只有消費者認可，項目才能真正成功並且形成壁壘。
根據上文核心點分析，模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選PK競賽
每個商品都要決策者自己使用，自己品嘗，用心選出好商品，可由高管組成體驗團把控商品質量。可引入PK機制，同一個品類由兩組團隊選品，給予資源支持，在選品會上PK盲測，用競爭機制選出好商品。
顧客沒有精力和能力選品，不知道哪些商品性價比最高，於是只能購買top商品，買手的責任是用自身專業度選出最好的商品推薦給顧客，而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。
為品類畫圈，說出品類特點，比如花生有哪些產地，幾種生產工藝，潛規則是什麼，在此基礎上推薦最佳單品，每個細分需求小類只推薦一個單品。

B. 請從德國人的消費習慣分析沃爾瑪敗走德國的原因

沃爾瑪為何不適韓德水土

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http://news.tom.com 2006年08月08日 08時07分來源:人民網

近日，在入駐德國8年後，美國零售業巨頭沃爾瑪宣布，將其在德國的85家門店全部出售給德國麥德龍公司。早在今年5月，沃爾瑪把其在韓國門店的股份全部轉讓給韓國的新世界百貨公司。

沃爾瑪是全世界首屈一指的零售業巨頭，其在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家商店，2003年的銷售額達到了2563億美元，並且連續兩年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。但為何會在韓國、德國市場相繼失敗呢？

首先，忽略本土化是失敗的重要原因。一個零售企業在一個區域或一個國家經營的成功並不能保證這個企業在跨區域或跨國經營的成功。任何一個企業要進入國外市場，「因地制宜」是關鍵，只有了解當地消費者的消費習慣和當地的文化、政策等相關因素才能始終在零售業立於不敗之地。例如，韓國的消費群體大多是「主婦型消費」。根據韓國的出行與消費習慣應該將超市建在居民區的附近，而沃爾瑪恰恰反其道而行，採用廉價的選址（通常在市郊），給當地的消費者造成了不便。而同樣，德國人也並不喜歡沃爾瑪某些經營特點，比如員工必須向顧客微笑等等。諸如此類企圖改變消費者喜好的做法，顯然不夠明智。

其次，競爭激烈，本土企業勢力雄厚也導致了沃爾瑪的退出。綜觀韓國與德國的本土零售業企業可以發現，國內的零售業市場基本被本土的企業控制，在國內佔有很高的份額。本土的企業在滿足顧客需要與自我盈利方面，做得較出色，因為零售業與當地的文化、宗教以及生活方式等息息相關。韓國的易買得不僅本身具備雄厚的實力，而且擁有先進的管理經驗和經營能力。而對於近日沃爾瑪在德國市場的全線潰敗，一位業內人士指出：「沃爾瑪未能充分認識到在德國並不能完全依靠價格上的競爭，他們未能為贏得在德國的市場份額而作出任何有效的努力。」

再次，沃爾瑪退出韓國、德國兩大市場是其自身戰略調整的一部分。據資料顯示，截至去年底，沃爾瑪在全球開設的商店總數超過6600家，總銷售額達到3120億美元。迅速地擴張使沃爾瑪得不到預期利潤甚至遭受巨額虧損。據悉，在德國，沃爾瑪2007財年第二季度他們將遭受10億美元的經營損失。在這種情況下，採取「區域集中」的戰略計劃，將主要的海外市場發展重點集中在了中國和中美洲地區是比較正確的。

盡管沃爾瑪在部分海外市場受挫，卻將戰略重點對准中國市場。沃爾瑪表示，已經將中國市場鎖定為核心市場，並計劃開設20家新的門店。沃爾瑪撤資韓、德給我們帶來的諸多啟示，值得中國本土的零售業認真分析和借鑒。

（本報實習生談賢超）來源：人民網－《國際金融報》

C. 德國的消費品物價為什麼那麼便宜

德國物價這兩年不但沒有上升，反而還有下降。主要有三個原因：1.德國物價部門對德國超市裡的價格進行嚴格監控；2. 德國自由的市場經濟形成的競爭制約；3. 德國以麥德龍為首的零售業巨頭以有海外市場投資為鋪墊，借著2008年金融危機以後疲軟的德國消費市場，對競爭對手毀滅性的打擊。簡單來說就是他們在金磚四國賺的盆滿缽滿，然後對只有8000萬人的德國市場實行虧本銷售，以消滅競爭對手，由於德國政府正在頭疼金融危機對德國民眾造成的結構性失業數字大漲而頭疼，所以對於這種惡意擠壓也只能聽之任之。典型的是當年排第一的Karstadt-Quelle宣布倒閉，當然第一誘因是這個康采恩太多投入在了歐洲不動產，其實也是金融危機的原因。然後是Nekman倒閉，Schlecker倒閉，Ihr Platz倒閉， 在德國的中小城市，超市倒閉的情況更嚴重，所對應的是幾大零售巨頭的瘋狂擴張：DM，Rossmann，Metro，等等。所以德國經濟促進局看到跨境電商的機會以後，為這些商店尋找到了新的發展思路，就是和中國跨境電商合作，讓這些中小公司也能享受到中國巨大市場帶來的發展紅利。德國經濟促進局在中國設立了中德跨境電商聯合創業服務中心，旨在促進德國中小企業和中國中小電商的直接合作交流，共同發展，達到雙贏。

D. 德國食品連鎖超市奧樂齊計劃拓展中國市場，會被看好嗎

奧樂齊連鎖超市其實是一個德國品牌，在上海疫情期間，因為很多店鋪都被封鎖，所以奧樂齊超市也遭到了重創，但是等疫情恢復之後這個超市就有了擴展的計劃，並且表示會在中國的其他城市也開分店。上海之前有26家奧樂齊超市，但是在疫情期間不得不持續性的關閉，裡面的員工會集體送貨給社區的居民送食物，拓展店鋪的計劃也不得不暫停，但是疫情恢復了之後，相關部門就准備繼續推進。

奧樂齊公司雖然在擴張，但是也是有一定風險的，因為公司在中國的活動和公司內部核心的德國業務是分開進行管理的，而且供貨商也並不是來自於歐洲。奧樂奇這次的重點就是為了能夠在中國長期的經營下去，因為在疫情的時候受到了很大的損失，所以在未來的幾個月內就會開更多的商店來彌補這些損失。

E. 德國阿爾迪超市是怎樣一步一步發展起來的

零售巨頭ALDI長期穩居德國富豪版前10名，在全世界擁有超過9500家店。因為經歷過一次綁架事件後，ALDI公司一直非常低調、神秘，幾乎不接待媒體的采訪。

1. 每一個德國人都知道ALDI！
在德國沒有一個標志像他一樣知名：每一個德國人都知道，每3個人中就有1個每周至少去一次ALDI購物。

2. ALDI為客戶更換每一個商品！
客戶就是上帝：商店經理必須要認真對待所有的投訴和並無條件的退換商品。

3. 每個經理都有一個「ALDI－聖經」！
每個經理獲取一本大約60也的手冊。在這本「聖經」里包括了ALDI所有的規則，例如，廁所瓷磚的大小。

4. 阿爾迪銷售1/6的水果！
Aldi全國范圍內的銷售額約為250億歐元。10名最大銷售商的統計數字，商店裡買出去的6個水果中就有1個出自ALDI。

5. 精確的價格
每一個商品的價格都精確到0，001歐分：ALDI采購經理與供應商談判，價格甚至精確到小數點三位後，例如，酸奶為0.194Cent或0.195Cent 每杯。

6. 只允許收小禮品！
ALDI為了反腐敗，有明確的規則：從供應商，只接受小禮品，如每年最多幾歐元。

7. 兄弟倆活著的時候就買好了墓地！
兩兄弟早在1997年就為自己在埃森購買了墓地。

8. 在2個城市同時有南北ALDI！
這絕對是例外：在德國只有Gummersbach和Siegen兩個城市同時有Aldi Nord 和 Aldi Süd的分店。

9. 商店裡設立試驗室！
ALDI每次進新貨，都要現在3個分店進行測試，看是否好賣。

10. 第一家商店仍然屹立不倒！
在埃森的第一家專賣店，仍然還在。

F. 沃爾瑪在德國的狀況、（包括經營理念、特點、管理方式、裝修風格等）

沃爾瑪在德國的狀況，包括經營理念特點，管理方式裝修風格，首先我沃爾瑪作為世界的嗯連鎖超市，他在德國的狀況還是非常不錯的經營理念特點，管理方式裝修風格都是比較先進的結合部的實際情況，誰都在德國的營銷中，德國的沃爾瑪超市是經營的是非常不錯的。

G. 德國傳統實體店現狀怎麼樣也像中國一樣大量倒閉嗎

德國的傳統實體店由於受到電商的影響，也在大量的倒閉。其中不乏百年的品牌，譬如schleker，有1萬多家分店，2013年宣布倒閉。因為其經營模式主要是社區便利店形式的日化連鎖超市，由於德國汽車的普及（40%，也就是說出去老人和小孩，幾乎人人有車，起碼是每個家庭都有車），所以人們覺得社區便利店去買日化反而不方便了，不如周末去購物中心去買，那裡有吃有喝還有兒童游樂場所，一家人周末娛樂了，也把一周需要要的東西都買回來了。Schlecker為什麼進入不了購物中心呢，因為它有1萬多家分店，房租，人工都形成了它沉重的包袱，無法轉變經營模式，最終以倒閉收場。德國這樣的百年超市還有很多，譬如Ihr Platz有100多年的歷史，也宣布破產保護，政府出於保護百年品牌的考慮，扶持了40家，2015年增加到80家。不過他們由於德國國內市場疲軟，生存困難。德國經濟促進局發現中國跨境電商是他們的好機會，成立了中德跨境電商服務中心，幫助這些超市找到中國銷售代理商,又想做德國海淘代購的有貨源了，不過那些貨都是德國認知度很高，但是中國市場完全空白的品牌。

H. 德國明年禁止超市提供塑料袋，這會降低超市的營業額嗎

出於對環境保護的考慮，也為了避免浪費，有網友指出，最近德國出台了一條規定，規定表明，德國的超市從明年開始就不準為顧客提供塑料袋了，否者超市的管理人員就要面臨高額的罰款。這一舉措讓網友們議論紛紛，有網友質疑，德國不讓超市給顧客提供塑料袋，會不會降低超市的營業額嗎？我們來看看網友的觀點。

上述兩種觀點各自有各自的道理，那麼您的看法是什麼呢？您比較贊成哪種觀點呢，如果您有更好的看法，不妨提出來和我們大家討論一下。