什麼叫德國企業走向巔峰

① 「德意志製造」是怎麼煉成的

原文在這里
對於中國消費者而言，德國的賓士、寶馬、奧迪、大眾、西門子、萊卡、阿迪達斯、博世、克虜伯等品牌非常熟悉，世界上幾乎在所有的製造業領域，都有德國品牌的一席之地。在當前，「德意志製造」不僅是質量的代名詞，還是品位的化身。為了尋找「德意志製造」的成功之謎，李蕙蓁、謝統勝兩人曾親臨德國，考察該國著名的製造業工廠、古典建築，學校、博物館，並且從公共藝術、工業設計、傢具家飾、生活用品等切身觀感與體驗中，用感性的文字創作了《德意志製造》一書。

《德意志製造》並沒有系統深入地分析德國製造的時代背景，也沒有從學理層面探究德國製造業異軍突起的原因，兩位作者從個人的直覺入手，在具體的考察中給讀者帶來諸多思考。

不得不承認 「德意志製造」與德意志民族的文化傳承息息相關，嚴謹理性的民族性格形成了「德意志製造」的核心文化：標准主義、完美主義、精準主義、守序主義、專注主義、實用主義和信用主義。這些文化特徵深深地根植於德國人心裡，就像是德意志民族的語言，復雜而精確，語法和詞彙不能出現絲毫的模糊一樣，涇渭分明，從而成就了「德意志製造」的傳奇。

「德意志製造」之所以能夠長盛不衰，並在全球化時代始終保持領先地位，筆者認為有三個方面的原因。

首先是標准化和質量認證體系。德國長期以來實行嚴謹的工業標准和質量認證體系，為德國製造業確立在世界上的領先地位做出了貢獻。德國建立完善、統一的行業標准，最主要的制定機構為德國標准化學會，其制定的標准涉及建築、采礦、冶金、化工、電工、安全技術、環保、衛生、消防、運輸和家政等幾乎所有領域。德國每年發布上千種行業標准，其中約百分之九十被歐洲及世界各國採用。此外，德國還建立了公正、客觀的質量認證和監督體系，最主要的認證和監督機構為南德技術監督公司、北德技術監督公司、萊茵技術監督公司，這些公司獨立於政府和行業，依照有關標准對企業產品和製造流程進行檢測，並為合格者頒發認證證書。這樣既有效協調了本土企業間的競爭，又確保了「德意志製造」的質量，這從整體提升了「德意志製造」的競爭力。

其次是科技創新體系。「德意志製造」的強大生命力在很大程度上依賴於領先的產品技術含量。德國歷屆政府高度重視製造業的科研創新和成果轉化，著力建立集科研開發、成果轉化、知識傳播和人力資源培訓為一體的科研創新體系。它的最大特色是個人、企業和政府的統一：科研人員出成果，企業出資本，國家出政策，並負責對企業和科技界進行溝通和協調。企業承擔三分之二的科研經費，剩下的三分之一由聯邦政府和地方政府承擔。為了使製造科技能夠在新的經濟環境下可持續發展，德國政府確立了三大發展目標：綠色製造、信息技術和高端製造。德國人始終相信一句話：真正決定企業前途命運的是研究與開發，而不是別的不能把握的客觀因素。因此，德國企業對研發投入毫不吝嗇，研發經費約占國民生產總值百分之三，位居世界前列。即便在歐債危機期間，盡管企業的訂單有所減少，但德國企業的研發投入不僅沒有相應遞減，反而逐步增加，使以先進製造業為強大支撐的德國經濟並沒有受到歐債危機的強烈影響，反而因持續不斷的科技創新使製造業更具有活力。

最後是雙軌制職業教育體系。「德意志製造」的成功離不開富有活力和高水準的技術工人。在培養技術工人的過程中，德國注重推行雙軌制職業教育，即由學校和企業聯合展開職業教育。學校負責傳授理論知識，企業為學生安排到一線實習和培訓。政府對數百個職業制定畢業考核標准，以確保教學和人才質量的評判水平。德國約百分之七十的青少年，在中學畢業後會接受雙軌制職業教育，每周有3—4天在企業中接受實踐教育，1—2天在職業學校進行專業理論學習，培訓時間一般為2—3年。職業學校教育費用由國家承擔，企業實踐培訓費用由企業承擔。這種模式突出的優勢就在於：培訓生通過理論與實踐結合，有效保證了製造業所需的高技能。同時，職業培訓也是通往職業生涯的一條重要途徑。目前在德國可以參加的培訓職業多達350多種。特別值得一提的是，德國技術工人的平均工資遠高於英、法、美、日等國，與白領階層相差無多。正是一大批技術嫻熟的工人，把研發出來的藍圖變成精美的產品，並成功投放市場，使德國製造業在經濟全球化過程中始終保持強大的競爭力。

閱讀《德意志製造》時，筆者不禁聯想到「中國製造」。中國盡管已經成為「世界工廠」和製造業大國，但距離製造業強國還有不小的差距。當前，中國製造業依靠低成本、高消耗、高排放推動增長的模式基本上已經走到了盡頭，人力成本上漲、產能過剩、技術含量缺乏競爭力、品牌缺乏影響力等問題，已經成為嚴重阻礙中國製造業發展的難題。面對諸多挑戰，吸取「德意志製造」的成功經驗，對我國製造業擺脫困境、實現跨越式發展具有現實的借鑒價值。

② 德國企業成功的因素是哪些

一、德國企業在海外成功的關鍵因素
調查顯示，產品質量、正確的業務夥伴、良好的關系網路、服務、市場認識度、合格員工、合理的戰略計劃等是德國企業在海外成功的關鍵因素。

（一）產品質量
「產品質量」被各個行業、不同規模的企業普遍認為是海外成功最重要的因素，以82%的得分比率遙居各因素之首，其中在電子數據處理、電工、精密機械及光學企業中的得分比率高達92%，在研發企業中達86%。因為企業研發能力直接決定了產品質量和對當地市場的適應性。為此，還必須以另一個重要因素-「合格員工」為保障。因為只有擁有合格的員工，才有可能貫徹質量目標，生產出高質量的產品。

（二）在新的目標市場上選擇正確的業務夥伴
「選擇正確的業務夥伴」以64%的平均得分比率列第二。其中，在電子數據處理、電工、精密機械及光學企業中的得分比率為71%，外貿批發商和服務類企業61%。業務夥伴選擇對大企業的影響相對少些，比率為51%。而在歐洲以外市場謀求發展的企業，成功與否在很大程度上取決於業務夥伴的選擇。特別是在創業階段，選擇合適的業務夥伴是企業面臨的最重要的挑戰之一。

（三）良好的關系網路
「良好的關系網路」被企業認為是僅次於產品質量和業務夥伴選擇的第三大成功關鍵因素（59%），其中對於機械製造（63%）、電子電工（66%）、建築（71%）、貿易和服務（均為64%）等行業的大企業尤為重要，在遠離本土的海外市場（東歐、亞洲、拉美及非洲）業務開拓中更是具有不可替代的作用。多數企業認為，私人關系和關系網路對於選擇正確的業務夥伴至關重要。而這種關系主要是通過親臨目標市場考察和參加交易會等活動建立的。此外，來自德國工商會和海外商會等機構的信息、經驗交流和咨詢建議對企業建立良好關系也很關鍵。

（四）服務
「服務」超過「價格」因素列第四（56%）。而機械製造（69%）和外貿批發行業（59%）對其重視程度更高。從目標市場看，在巴西（64%）和南非（67%）地區開展業務的企業更加重視「服務」的作用。在很多情況下，質量和技術優勢是產品決定性的成功特徵，而與之配套的服務則是其不可缺少的外部條件。而要貫徹必要的服務，同樣需要合格的員工。

（五）市場認識度
「市場認識度」被認為是企業海外成功的保障性因素（53%）。其中大企業（70%），特別是從事大規模投資和在當地設有采購部門的大集團（74%）都對「市場認識度」給予了相當的關注。由於金屬工業主要涉及供應過程，受市場認識度的關聯影響較少（41%）。從目標市場看，「市場認識度」對於在歐盟和俄羅斯等國發展業務的企業作用相對更大（62-64%）。

（六）合格員工
「合格員工」也是企業在海外取得成功的重要因素之一（52%）。大企業更是將人事工作視為企業成功的關鍵因素。對於服務業企業（62%）、大企業子公司、合資企業及研發中心（均為68%）來說，由於其「產品質量」與員工密切相關，因而「合格員工」具有特別重要的意義。

（七）產品價格
48%的企業將「產品價格」列為企業海外成功的因素之一。而其對於化工行業的小企業和外貿批發商具有決定性意義（均為55%），他們對此的重視程度甚至超過了「市場認識度」。但價格因素對大企業（40%）和服務業（36%）的影響相對較小。

（八）技術優勢
雖然只有39%的企業視 「技術優勢」為其成功的因素之一，但相當一部分大企業（47%），特別是機械製造和電子數據處理、精密機械和光學（超過60%）以及研發（63%）企業非常重視通過技術革新來擴大和保證其競爭優勢。由於「技術優勢」與產品特性密切相關，因而「高端產品策略」對企業海外業務具有戰略意義。「德國製造」至今在海外仍享有很高的聲譽。（九）針對目標市場的特別方案
36%的企業認為，「針對目標市場的特別方案」是企業在海外成功的重要基礎，其中服務業佔45%。「業務計劃」在企業的每一項海外業務中都具有重要作用。除業務設想、業務目標、市場分析和戰略、市場營銷、銷售計劃、采購計劃外，「業務計劃」還應包含財務計劃並考慮當地的法律環境因素，確定企業發展的正確方向，隨時掌握各個階段業務發展的情況，從而在國際化進程中獲得成功。

（十）接近客戶
「接近客戶」也是企業海外成功的戰略因素之一（27%）。許多大企業認為，通過在目標市場設立代表處接近客戶是其成功的重要因素（50%）。此外，在海外大范圍投資企業（46%）以及采購部門（40%）也視「接近客戶」為成功中不可忽視的因素。因為與當地客戶群體建立直接的聯系能夠使企業獲得有關市場機遇和挑戰的可靠信息。但該因素對小企業的影響不大。

（十一）及早進入市場
23%的企業，其中主要是大企業（36%）特別是大型商貿企業（30%）認為，及早進入目標市場有助於企業在海外成功。

（十二）有利的政策環境
出人意料的是，多數被調查企業認為海外市場「政策環境」對企業成功的影響不大。只有16%的企業，其中主要是從事海外投資的大企業（23%）認為「政策環境」很關鍵。從行業上看，化工和塑料工業（23%）受「政策環境」影響相對較大。

從以上分析可以看出，企業要在海外獲得成功，除過硬的產品質量，還主要取決於業務基礎准備工作、尋找合適的業務夥伴、對市場的認識度、在當地認真細致的員工招募工作以及可靠的業務計劃。而這些因素，都離不開工商會和海外商會等機構的幫助與支持。
上述因素對於我企業「走出去」同樣具有重要意義，應為我企業借鑒。同時，我駐外經商機構及商會也應加強相關的信息咨詢和指導，支持企業在海外業務的開展。

二、德國企業對中國市場的評價
總的來說，歐洲國家仍是德國企業對外投資的最主要目標市場，但同時，德國企業在亞洲的經營形式日趨多樣，特別是在對外投資中，已超過其對東歐國家的投資。而中國是德國企業在亞洲最重要的目標市場之一。

（一）中國榮登「海外業務現狀」榜首
在對「海外業務現狀」一項的調查中，53%的企業對中國市場評價積極，得分比率列各國榜首，俄羅斯和美國（47%）並列第二。在亞洲，印度也獲得了較高的評價，超過日韓等國列第二。

（二）未來2-5年在中國的業務前景最為看好
68%的企業預計，未來2-5年在中國的業務將有所擴大，中國一越成為德國企業海外業務最為看好的市場。俄羅斯（63%）、印度（59%）、美國（58%）和英國（53%）分列二至五位。此外，德國企業對法國、日本及澳大利亞等市場也較為看好。

（三）中國市場活力仍顯不足
雖然中國在前兩項調查中均排名第一，但在主要目標市場「市場活力」一項中卻明顯落後，僅列第八。第一至第七位分別是俄羅斯、印度、土耳其、巴西、南非、近中東和東歐國家。

（四）中國成為主要目標市場之一
對比目前在特定國家開展業務的企業數量與計劃開拓新的目標市場的企業數量可以看出，波蘭/捷克/匈牙利、俄羅斯、中國、印度、南非和巴西將是德國企業中期內的主要目標市場。

③ 德國公司的特點和日本、美國公司相比。

美國、日本、德國在企業管理是當代全球具有代表性的模式，通過比較分析其文化背景、政治經濟法律環境、管理思想及管理實踐，進行跨文化跨國度的系統綜合研究，以探求具有普遍意義的管理原理和規律，從新的角度檢驗一切現有的管理理論思想、理論與實踐的發展趨勢，從而找到一條適合中國國情的現代管理方法，為中國企業管理改革提供有力的幫助，以下從文化背景、經濟體制、政企關系、企業管理四個方面來比較美、日、德三國在企業管理上的異同。
一、文化背景方面：
1、美國企業文化的主要特點：在分配上貫徹能力主義，工資與貢獻直接掛鉤，工資分配大都採用崗位工資制和職務工資制；企業職工只對自己的工作負責；職工流動性大；利潤的多少不僅是衡量企業行為的唯一尺度，也是決定經營者成敗的重要砝碼；企業高層管理者權利集中，決策往往只有少數人參與；有相當完善的監督管理體系，各項工作都有嚴格的標准，將工作都有嚴格標准，將工作表現與標准對照，用比較結果測評工作績效；特別重視規劃、組織機構和規章制度，強調使用分析技術，將決定都基於准確精細的數據資料，大多數企業都傾向於「硬」管理；總之 ，美國企業一貫崇尚個人主義、能力主義、契約主義和權威主義，是一種理性的企業文化模式。

2、日本企業文化的主要特點：企業追求經濟效益和報效國家的雙重價值目標，提倡忠誠是日本企業文化的突出特點；信奉家族主義和資歷主義，不斷向職工灌輸「以企業為家」的思想，再加上實行「終身僱用制」、「年功序列工資制」，企業與職工結成了「利益共同體」「命運共同體」；負有集體主義管理思想；以「和」為魂、勞資和諧；以人為本，調動人的積極性和創造性。

3、德國企業文化的主要特點：德國的企業文化受歐洲文化價值觀影響很深。首先，歐洲文藝復興運動和法國資產階級大革命帶來的民主、自由等價值觀，對德國企業文化的產生和發展的產生了很大的影響。其次，德國強調依法治國、注重法制教育、強調法制管理，在市場經濟條件下長期形成的完備的法律體系，為建立注重誠信、遵守法律的企業文化奠定了基礎。再次，宗教主張的博愛、平等、勤儉、節制等價值觀念，在很大程度上影響了德國企業文化的產生與發展。還有，德國人長期形成的講究信用、嚴謹、追求完美的行為習慣，使企業從產品設計、生產銷售到售後服務的各個環節，無不滲透著一種嚴謹細致的作風，體現著嚴格按照規章制度去處理問題，對企業形成獨特的文化產生了極大影響。這幾方面的結合，形成了德國企業冷靜、理智和近乎保守的認真、刻板、規則的文化傳統。德國企業文化明顯區別於美國的以自由、個性、追求多樣性、勇於冒險為特徵的企業文化，也區別於日本企業強調團隊精神在市場中取勝的企業文化。
二、經濟體制、政企關系方面
1、美國信奉的是自由企業制度，該制度的核心是私人財產所有權，私人財產受法律保護而神聖不可侵犯，人們之間的產權界限都是明確的，人們可以自由支配自己的財產，或用於消費和投資，每個公民都可以建立企業，利用自己的或有償利用他人的生產要素，從事生產經營活動，這些企業以單人業主制、合夥制、公司制等組織形式，獨立而自由地從事各種生產經營活動；美國政府通過各種法律法規的制定和實施，通過財政政策、貨幣政策、收入政策、社會保障與福利政策、對外經濟政策等的貫徹執行，通過位社會提供一系列公共物品和服務來實現的；另外美國經濟活動很大程度上依賴於金融市場的活躍程度。
2、日本企業與政府存在著高度的合作，通過長期經濟計劃及產業政策等引導企業的發展，同時對於符合國家經濟發展的行業和公司給與財政資助，日本在產業結構上形成了以財團型企業集團為核心，以獨立系企業集團為輔的體系。
3、德國為保護競爭、維持市場競爭秩序，國家建立健全了完整的法律體系；國家對經濟實行宏觀調控，國家通過間接和直接的干預手段，來保持經濟持續和適度增長的同時，維持物價穩定，充分就業和對外經濟平衡；促進勞資合作、實行社會保障，勞資雙方形成了一種穩定的「社會夥伴關系」，從經濟權利方面構成全社會的平衡系統，另一方面，以市場自由競爭形成的分配，其實質是按資分配，國家通過實施社會保障制度，對國民收入進行按需再分配。
三、企業管理方面
1、美國常見的組織結構方式有直線職能型、產品事業部型、矩陣性組織結構，企業組織一般標准化、程序化程度高，組織內部各部門責任、許可權明確，有可能按照規范經營，企業的決策方式是個人決策，自上而下、強調個人責任、重視定量分析。
2、日本以企業最高決策機構和最高執行機構一體化為特點，這種管理體制既保證了企業的集體領導，又保證了權力的集中統一，決策以自上而下與自下而上地進行U型決策，制定決策後執行速度快。
3、德國的企業組織嚴密、管理集中、上下級之間界限分明、各職位之間分工明確，無論是決策機構、還是其它部門下層，都是組織嚴密、環環相扣、有條不紊、緊張有序。在企業決策方面，「職工參與決定」制度是德國企業管理的重要特色之一。

④ 德國的小企業為什麼那麼出名，他們有什麼訣竅

德國是一個非常厲害的國家，二戰之後只有德國向波蘭道歉，可以看出德國是一個非常重視對和錯的國家，在自己犯錯之後他敢於面對錯誤，敢於承認錯誤，真的是一個非常好的態度值得很多人和國家去學習。秉著這樣的信念，德國的小企業發展得非常好，接下來我們來看一下德國小企業能發展好，都具備哪些特點！

最後一個特點是非常重要的，那就是企業的領導者和企業的員工互相信任的關系。有了這層關系做什麼事情都好做了，大家為了一個目標而奮斗，沒有人與人之間的矛盾，一切都變得非常順風順水啦！

⑤ 德國經濟是怎麼發展起來的

德國西佔區分別由英、美、法三國主持。三占區中，美國的實力最為雄厚，它的佔領政策因而舉足輕重，在很大程度上支配、影響了英法的對德政策。隨著戰後東西方關系的變化，美國統治集團逐漸將前蘇聯視為其控制歐洲和稱霸世界的最大障礙和對手，為鞏固在歐洲的地位，美國對德政策轉向扶植德國。1947年1月1日，美英聯合佔領區(簡稱雙占區)成立，這為整個西佔區的經濟恢復和經濟改革開辟了道路。

同時，企業失去活力，生產無從發展，市面一片蕭條，貨幣體系已經名存實亡，加之，廣大人民群眾渴望建立一種全新的社會制度。這種形勢的發展和人心所向為西佔區的改革提供了很好的輿論基礎。1947年，佔領當局任命路德維希·艾哈德為雙占區的「貨幣與信貸特別委員會」主席，具體負責籌劃貨幣改革的措施，這標志經濟改革的時機成熟了。

社會市場經濟模式，即是艾哈德針對德國的病症所開的處方。

社會市場經濟模式包括五大要素，即：私有制下的自由市場競爭制度。在社會市場經濟模式中，私有制是整個社會經濟運行的基礎，佔主體地位，國家干預調節只是一種輔助形式。必要的國家干預調節措施必須始終保持與市場一致的原則。社會保障制度，主要通過社會保險制度和救濟制度來實現。共同決定製度，通過立法手段保障工人在企業中的共同決定權力，即工人參與企業管理的決策。收入再分配措施。國家通過稅收等手段對市場的初級分配進行再分配，以防止社會過度的兩極分化，保障社會低下階層的基本生活需要。

1948年6月進行了貨幣改革，把經濟活動的組織、調整交給了市場，為治理通貨膨脹奠定了基礎，同時也成為建立社會市場經濟模式的起點。

幣制改革和隨後的稅收改革、取消配給和放開價格改革及加強國家干預與社會經濟秩序的改革，在短期內取得了較明顯的效果，很快扭轉了西佔區經濟混亂局面。從1948年起，德國經濟進入恢復和發展階段。

1949年，阿登納組成聯邦德國的首屆政府。繼續推行已初見成效的「社會市場經濟」體制，即是在靈活適應市場行情的基礎上，採用一種綜合性經濟政策的有機手段有計劃地刺激經濟。

與此同時，聯邦德國還實行了一整套使人民消費需求得到滿足、經濟生活有一定保障的措施。由於這些措施的推行，聯邦德國在1951年就完成了經濟的恢復，實現了國民經濟從戰時體制轉移到「社會市場經濟」體制軌道上來的過渡，為往後經濟迅速、順利的發展打下了比較牢固的基礎。

⑥ 據統計德國擁有高達上千家的百年企業，它們成功的法則究竟是什麼

德國的企業能夠存在上百年之久，自身就是很過硬的一大招牌。而他成功的法則也值得許多企業學習。

第三，德國企業嚴謹的管理模式。在企業發展的過程中，非常害怕員工出現跳槽的這種現象，而德國企業採用了科學的管理模式，在一定程度上減少了這種現象的發生。而且他們對於自己的員工是非常的重視，在一般情況下不會輕易的裁員。同時德國企業的管理還包括他們與客戶之間的關系，推出一系列的服務來維系好與客戶之間所存在的合作。將自己的眼光不僅僅放在現有的合作上更是選擇將精力放在合作之後維護客戶關系。可以說德國企業的這一做法非常的用心。

⑦ 德國的工業如何走向振興的

(一)以傳統工業為基礎，充實、調整區域產業結構。魯爾區是德國許多大企業總部的所在地，區域產業結構的特點和發展在很大程度上受大企業產業結構的性質和變動的影響。眾所周知，長期以來，煤、鋼兩大部門一直是魯爾區發展的兩大支柱，因此這兩大部門陷於危機便直接導致魯爾區經濟結構的老化，並使魯爾區的經濟發展速度明顯低於全國平均水平。從20世紀60年代開始，在國家的資助下，魯爾區首先採取了對企業實行集中化、合理化的改造過程。煤炭生產就集中在7個大煤礦中。鋼鐵工業也同期進行設備更新和技術改造。關閉和合並老廠，擴建新廠，進行企業內外調整，加強企業內部和企業之間的專業化和協作化。聯邦、州政府及魯爾區煤管協會都想方設法改善魯爾區的投資環境，鼓勵新興工業遷入魯爾區，這類企業已遍及全區，大多是技術精良的中小企業。現在，魯爾區正朝著一個既有強大傳統工業做基礎，又有日漸壯大的新興產業為增長點的多部門的綜合工業區方向發展。
(二)合理讕整區內生產力布局。魯爾區早先的產業布局都以接近原料地為原則。在20世紀60年代區域總體規劃中提出了劃分三個不同地帶，平衡全區生產力布局的設想，並規定在布局新企業時首先考慮安排在邊緣發展地帶，同時控制杜伊斯堡、埃森等大城市的發展，有計劃的從核心地區向外緣遷廠。同時，對傳統產業依據不同的情況實行關、停、並、轉。
魯爾區區域結構的變化同樣集中體現在其城市的職能演變上。魯爾區是一個人口和城市的密集地區，城市的發展經歷了單一的煤礦城市——鋼鐵城市——化工城市——綜合性城市的發展道路；城市規劃也從早期的雜亂無章的無規劃狀態向全面規劃的現代化城市發展。在區域更新過程中，許多城市從原先的單一職能演變成為一專多能的綜合性城市，其中埃森、多特蒙德和杜伊斯堡人口在50萬以上，構成了一個多中心的萊茵——魯爾城市集聚區，人口超過1000萬，為世界主要大城市集聚區之一。
(三)科研與實踐相結合，將科技優勢轉化為生產力。在世界科技史上，德國的工業技術佔有重要的一席，而魯爾區就是德國許多技術發明誕生地，因此科研基礎十分雄厚。面對新的形勢，魯爾區採取了以下措施：首先改革創新，加強科研界與經濟界的合作，把區內的經濟中心和科研中心聯系起來，以加快科研成果的應用。其次，改革傳統教育，創立新興學科，並把高等院校的教育與本地區經濟發展相結合，州政府試圖將魯爾區建成「歐洲高等院校區」。在發展新技術的同時，對傳統工業的全面改造，如建立科學技術革新的信息中心，政府幫助企業，優化向中小企業轉讓技術等，大大加快了將科研成果轉化為生產力的步伐。
(四)開發工業傳統資源，拓展區域產業新功能。在逆工業化的過程中，魯爾區開始對自身積淀的區域資源進行開發和利用的思考，尤其重視對工業遺產旅遊資源的開發。借鑒英國、瑞典等一些國家的經驗，魯爾區從1989年提出「IBA」計劃，經過長達10年的摸索，走過了一條從零星景點的獨立開發到區域性統一開發的模式，工業旅遊已成為魯爾區的新時尚。從景點開發模式來看，大致有四種具體模式：(1)博物館開發模式。(2)休閑、景觀公園開發模式。(3)購物旅遊相結合的開發模式。(4)傳統的工業區轉換成現代科學園區、工商發展園區、服務產業園區。1998年，區域規劃機構制定了一條連接全區旅遊景點的區域性旅遊路線，這條被稱為「工業遺產之路」的線路，幾乎覆蓋整個魯爾區。
(五)完善環境管理和建議，重塑田園都市風光。長期以來。魯爾區企業各自為政，公害嚴重，環境污染大於國內任何一地。為了根除公害，治理環境污染，州政府投資設立環境保護機構，頒布環境保護法令，統一規劃。第一個行動就是改造河流。建立了完整的供水系統，設立微生物凈水站。另外，全區的煙囪自動報警系統已經全部建起，使大氣污染得到了有效的控制。在區域總體規劃中制定了營造「綠色空間」的計劃，進行了大規模的植樹造林。現在，魯爾區所在的北威州擁有了1600多家環保企業，成為歐洲領先的環保技術中心。
總之，經過上述調整和改造，魯爾區遠不是一個衰落的工業區，而恰恰相反，保持繼續發展的勢頭，全區GDP約占原聯邦德國GDP的7％左右，相當於葡萄牙或丹麥全國的GDP。魯爾區區域整治的經驗表明，傳統工業區的改造和建設只有不斷創新，與時俱進，順應時代發展潮流，才能充滿活力，走上重新振興之路。

⑧ 德國企業為什麼這樣強

首先定義德國企業。這里提到的德國企業都是私有企業。德國絕大多數都是私企，佔全部企業的95%以上，只有極少部分企業有政府股份，例如德國聯邦鐵路。為何聯邦鐵路有政府參股呢？原因很簡單：這個企業不賺錢。為什麼不賺錢呢？因為德國空運發達、公路運輸及其便捷。眾所周知，德國高速公路四通八達，而且不限速、不收費，以至於人們出行大都選擇開車。但是，在此情況下為什麼還要堅持鐵路運營呢？這就是社會公平。在一個社會里，一定有不能開車、不會開車或沒有車開的人，他們遠行大多依靠鐵路。因此，政府必須讓火車跑起來，即使賠錢，這就是政府必須提供的公共服務。我經常講，天下國企一家親：只要沒有壟斷資源，包括資金、人才、技術和市場，就一定會虧損。在德國法蘭克福不遠處有一家葡萄酒庄，老闆去世後沒有繼承人，於是就由市政府接管。可惜，無論政府派去的人如何經營均無法實現盈利。在長期虧損的情況下，市政府扛不住了，只好尋找新東家。最後，這家酒庄被一個浙江老闆購得，並在當年實現盈利。所以，無論是在中國還是在德國，只要公平競爭，私有企業就一定比國企強。德國的企業基本上都是私有企業，它們的確很強。何以見得？首先，我們來看德國的經濟。自2008年全球性經濟危機爆發以來，歐洲經濟就沒有很好地恢復過。特別是在歐債危機的影響下，歐洲經濟更為艱難。盡管如此，德國經濟一直表現亮麗：2010年經濟增長3.6%， 2011年3%， 即使在今年最困難的情況下，德國經濟也有0.8%的增長，而明年經濟預計將會回升到1.8%。別小看德國經濟的增長率，表面看來數字不高，但質量不可小視。德國3%的增長率起碼相當於中國經濟增長的10%。 因此，如果沒有德國的中流砥柱作用，歐債危機將會進一步蔓延。德國經濟之所以這么好，當然是因為德國企業很強。其次，德國是全世界企業隱形冠軍最多的國家之一。什麼是隱形冠軍？有三條標准：第一、產品市場佔有率是全世界第一第二，或歐洲第一；第二、年營業額在5000萬至10億美元之間；第三、名不見經傳。像這樣的企業，僅2006年德國就有1130家。我們說德國企業強大，還有另外一個標准：企業壽命。在中國大陸，中小企業壽命大致在2.5-3年之間，而德國企業至少達到12年以上，因此，德國到處是百年老店。這就是差距。還有一個更為可怕的是德國企業的定價權。何謂定價權？就是我確定的價格，買家不能討價還價。據統計，在全世界，三千多種德國產品具有說一不二的定價權，可以賺取高額利潤，而且不買也得買，因為德國產品具有這樣的特點：人無我有、人有我優。德國企業如此強大，那麼內在的動因是什麼呢？根據我在德國的長期觀察，現總結為以下幾點：一、堅持高質量和高價格戰略不動搖。德國產品高質量、同時也高價格，這是人人皆知的。要做到這點其實並不容易，因為，即使產品質量很好，但很多買家往往對高價格望而卻步，但德國企業在產品高質量和高價格的態度上從來堅定不移。僅以德國博世公司為例，這家企業生產汽車零配件和汽車維修工具。如電鑽等。大家知道，如果汽車配件和維修工具質量太高，這意味著什麼？這意味著汽車的零配件和維修工具不容易更換。例如，博世公司生產的電鑽頭，可能一根鑽頭能用很長時間，而其他公司生產的很快就壞掉。產品太經久耐用，對博世公司來說反而不是什麼好事，這家公司因而在一段時期陷入經營困難的境地。出路要麼是降低質量，讓汽車購買者經常換零件；要麼是降低價格，讓人更願意更換產品。這時候，董事會對公司戰略進行討論。討論的結果是，所有的董事都反對降低產品質量，而多數董事則反對降低價格。怎麼辦？公司決定，既不降低質量，也不降低價格，而是尋找新的市場。這個市場就是美國。為何？因為美國車又粗又笨，也很容易壞。博世公司把重心放到美國，很快就起死回生，重新煥發生機。之後，中國汽車市場發展起來，博世公司就有更大的市場空間了。二、德國企業強大的根本原因是人才。在企業中，最重要的人是領導者。德國領導者的優秀素質很多，其中憂患意識是不被人注意到的。例如，德國有一個全球五百強企業，名叫辛克全球貨運。該公司董事長Portatius先生在美國次貸危機剛爆發的時候就把自己的股份都賣掉，專做風險投資。目前已購買了德國最大的教育集團，該集團擁有66家職業學院、三所國家承認的大學和3所進修學院。從現在的結果來看，Portatius先生所做的事情似乎也沒有什麼，但仔細分析，他的決定很了不起。為何？你現在知道，美國次貸危機演變為美國金融危機，隨即發展為全球性的金融危機。但是，當時誰能預料得到並通過邏輯推斷出來呢？這種憂患意識其實也就是一種前瞻性的眼光。德國領導者的憂患意識還表現在其他方面。例如，上個世紀60年代末至70年代初就有人擔憂魯爾區的未來，有人甚至喊：魯爾區快死了。為什麼呢？因為魯爾區賴以生存的是煤炭和鋼鐵產業，而煤礦和鐵礦快要被挖光了。怎麼辦？於是企業領導者開始思考企業轉型升級。大企業如克虜伯公司就決定拋棄鋼鐵粗加工，轉而生產鋼鐵高附加值產品。比如，克虜伯的無縫鋼管全世界最牛，即使善於模仿的小日本也做不出這樣質量的產品。大企業如此，小企業呢？同樣。很多做配套的中小企業也在轉型升級，它們紛紛在產品和技術上下工夫，打造全世界要麼獨一無二的產品，要麼是最先進的工藝技術。這就是德國企業的核心競爭力。今天，魯爾區不僅沒有死，相反還活得很好，大量的中小企業正煥發著蓬勃生機。德國重視教育，這是德國企業保持長盛不衰的核心動因。德國高等教育免費，為企業源源不斷地提供高質量的管理和市場人才，而德國獨特的職業教育模式為德國的技術人才提供了最可靠的保障。因此，學習德國，就是要學習德國在人才培養上打提前量。在企業還沒有入住的時候，政府就要下大力氣開始培養人才，讓企業隨時有人才可用，這才是解決企業問題的根本所在。同時，還要在環境問題上打提前量，不能走先污染後治理的老路，而是先保護好環境，讓企業在優美的環境中運營。祝遵義國家級經濟開發區越辦越好，發展勢頭蒸蒸日上。 #鳳凰名博遵義行# 註：這是我在遵義國家級經濟開發區慶典暨發展論壇即興演講的回憶。由於時間關系，只講到魯爾區的發展。

⑨ 德國有哪些企業是隱形冠軍這些企業有多牛

據一些相關的數據統計，世界上有2700多家隱形冠軍企業。其中德國有1000多家行業是世界前三的隱形冠軍。舉例一些德國隱形冠軍企業，其一、伍爾特公司。其二、海因公司。其三、隱形冠軍公司到底有多牛。

總的來說，德國的這些企業非常厲害，能被稱為隱形冠軍。他們的企業經營產品不低於世界上排名的前三位，企業的知名度相對低，普通消費者很難熟悉。

⑩ 德國製造業的秘密

在很多人心裡，「德國製造」就是高品質的代名詞。但是，德國製造究竟是怎麼實現的高品質，普通人不知道，業界關注得也不夠。這么多年來，中國企業一直是忙著學美國、學日本，真正學德國的企業很少，這是有問題的。中國製造想要實現持續地產業升級，往產業鏈的最高層攀爬，德國製造就是一個邁不過去的坎，我們必須把它研究透了。

事實上，不但我們要學習德國製造，西方發達國家都在學習德國製造。為什麼？在全球化大背景下，除德國外的主要西方國家，都不約而同地遇到了一個大麻煩——製造業空心化，或者叫「去工業化」。最典型的就是美國。二戰結束後的二三十年中，「美國製造」曾經橫掃天下，但是後來，製造業被逐漸轉移到成本更低的國家，美國的工業帶漸漸凋敝，成為如今著名的「銹帶」。

「銹帶」的工人階層從富足的中產階級跌落到社會底層，生活看不到希望，陷入失業、酗酒、吸毒的泥潭，引發了嚴重的社會問題。奧巴馬政府千方百計想要重振美國製造，但沒能成功。於是，嚴重不滿的民眾把特朗普選上了台，特朗普的主要競選口號之一，就是要奪回失去的製造業崗位。不過，到目前為止，還沒有製造業迴流美國的跡象。

在歐洲，情況也差不多。過去30年裡，法國的製造業就業比例縮水一半，英國更是縮水2/3，是所有大國中去工業化最嚴重的。可以說，英國脫歐和法國黃馬甲運動，都和去工業化引發的社會矛盾密切相關。就在主要西方國家都落入「去工業化」陷阱的時候，德國卻是一個異類。

在這一波全球化過程中，德國製造不但沒有受到低成本國家的沖擊，反而抓住機會進一步增強了實力。比如在21世紀的頭十年，德國對中國的出口就猛增了700%。高額的貿易盈餘，讓德國經濟在歐盟中一枝獨秀，可以說是歐盟經濟的壓艙石。那麼，德國製造究竟是怎麼保持自己的競爭優勢的？高工資、高福利的德國工人，怎麼就不怕被亞洲同行搶走飯碗呢？

下面，我就從兩個方面來給你詳細講述，德國製造背後的秘密。

第一，德國製造企業的競爭優勢到底在哪裡？

第二，「萊茵模式」與「盎格魯-撒克遜模式」有什麼不同？

第一部分

先來說第一點，德國製造企業的競爭優勢到底在哪裡？

提起德國企業，我們最先想到的肯定是西門子、大眾、賓士這些跨國巨頭。實際上，這類龐然大物只是德國企業中的特例。德國99.6%的企業都是中小企業，員工不超過500人，年銷售額不超過5000萬歐元。可以說，德國經濟的主體是中小企業，而非跨國大公司。

進一步看，同樣是中小企業，德國中小企業和美國中小企業有著很大的不同。美國的中小企業大多是初創企業，它們的目標很明確，就是要做大做強。如果不能做大，那麼它們很快就會被淘汰。所以，美國中小企業都很「短命」：要麼做大，成長為大企業；要麼死亡。

相比起來，德國中小企業長壽得不可思議。在德國，大多數中小企業都是世代相傳的家族企業，有的傳了幾代人，有的甚至傳了十幾代人。比如德國最古老的縫紉用品公司，起源於1340年，至今已傳到家族的第16代。全世界存活至今的最古老的家族企業，大多都在德國。而且，這些企業都是「真正」的家族企業。什麼意思呢？

在美國，家族企業的定義是很寬泛的。如果一個家族擁有公司超過5%的股權，那麼這個公司就算家族企業，而不管這個家族有沒有真正參與企業的經營管理。但在德國，家族企業的定義要嚴格得多。一個家族不但要擁有企業的控股股權，而且至少要有一名家族成員參與經營。目前90%的德國企業都是這種嚴格定義的家族企業。

更讓令人想不到的是，德國企業不但大多都是家族企業，而且是地理意義上的「鄉鎮企業」。也就是說，它們遠離中心城市，分布在偏僻的小城鎮，甚至是小山村裡。企業世世代代待在這個地方，不但經營者是世襲的，有時連員工都是世襲的，上一代員工的子女長大後，繼續在這家企業工作。

來總結一下前面說的幾點：德國企業規模小，年齡大，家族經營，位置偏遠。這樣一群企業，無論怎麼看都沒有「冠軍相」，然而，它們之中卻產生了大量的 「隱形冠軍」。

「隱形冠軍」這個詞，是由德國管理學家赫爾曼·西蒙在1986年首次提出的。它是指這樣一撥企業：銷售額不超過50億歐元，在某個細分市場上品牌位於世界前三名，或者是所在洲的領先生產商，所以是「冠軍」；同時，這些企業又非常低調，公眾基本不知道它們的存在，所以是「隱形」的。西蒙在2014年寫了一本書，叫《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》。這本書里說，他在全球找到了2734家這樣的「隱形冠軍」企業，其中德國獨佔了將近一半，有1307家，其中大部分是製造企業；而美國幾乎是德國的零頭，只有366家。

這些德國的隱形冠軍有多牛呢？首先，它們在某個細分市場占據了壟斷性的市場份額。隨便舉兩個例子。有一家膠水公司，專門生產把晶元粘在智能卡片上的膠水，它佔了全球75%的份額；還有一家專門生產魚類加工設備的企業，占據了全球80%的份額。

更重要的是，這些隱形冠軍根本不靠價格戰來搶市場，而是堅持走高質高價路線。比如，同等重量的機床，德國製造的價格是中國製造的20倍。吳伯凡老師在他的一期節目里說，海爾曾經想要收購一家專門生產菜刀的德國公司，後來嫌太貴了沒有買。這家公司值多少錢呢？30億歐元！一家賣菜刀的公司竟然值30億歐元，確實了不得。

這些隱形冠軍的經營策略也很有意思。它們很少申請專利，寧願把自己的技術作為商業機密來嚴格保守。而且，它們刻意保持自己的「隱身」狀態，只和關鍵客戶緊密聯系，極少在媒體和公眾面前曝光。一般以為，所有公司都在想方設法增加自己的知名度，而隱形冠軍是反其道而行之，把減小知名度當作一種商業策略。因為這樣才不會引起競爭對手的注意，可以悶聲發大財。

總結起來，德國製造企業的特點，是「小而美」。或者用吳伯凡老師的話來說，叫做「螺螄殼里做道場」，在一個小的細分市場中占據主導地位，成了隱形冠軍。這些隱形冠軍企業基本都在德國本地生產，對外大量出口。一方面創造了大量貿易盈餘，一方面又給德國提供了大量高薪酬的製造業崗位。

那麼，它們是怎麼做到的呢？小，意味著資源有限，那隱形冠軍的競爭優勢到底在哪裡？在全球化浪潮下，這些隱形冠軍為什麼不把生產線搬到成本更低的國家去呢？

在這兒我要問你一個問題：對製造企業來說，什麼是最重要的資產？是機器設備嗎？是專利技術嗎？都不是。是成熟的、訓練有素的產業工人。一家製造企業的核心競爭力，就是它的產業工人的核心競爭力。日本和德國早就洞察了這個秘密，所以，它們的製造企業都不約而同地採用了終身僱傭制。

我們通常以為，終身僱傭制只是企業不得不承擔的責任，但其實，這同時也是製造企業維持自身競爭優勢的一種手段。索尼創始人盛田昭夫就說過：如果經濟不景氣時大幅裁員，那麼等經濟復甦時，你到哪裡去找這樣一批成熟的工人？「豐田模式」的開創者大野耐一說得更明白：豐田生產的不是汽車，而是「人」。豐田公司花很多年時間悉心培養它的產業工人，如果離了這批人，豐田就什麼都不是。

德國製造企業也是高度依賴產業工人。吳伯凡老師講過一個例子：德國有一家製造高級手錶的老字型大小，叫做格拉蘇蒂。二戰後，這家企業被劃到了東德，名字也改為東德人民手錶廠。蘇聯人看中了這家企業，想把它搬到蘇聯，於是把它所有的機器設備全部打包運走。但是沒過一年，機器設備又被原封不動地搬了回來。為什麼？因為蘇聯找不到合格的工人來生產這種手錶。

這是怎樣的工人呢？他們絕非流水線上隨時可以替代的「零件」，而是一個個身懷絕技的「工匠」。比如，有的工人練就了非常敏感的手指，隨便拿起一顆螺絲釘，就能感覺得出微米級的尺寸差異。要知道，一微米是一毫米的千分之一！在普通人看來，這絕對是一種「超能力」。如果沒有這種高技能的工人，你就生產不出高精度的手錶。

那麼，這種高技能工人又是怎麼培養出來的呢？這就要說到德國特有的教育雙軌制，也就是學徒教育和高校教育並存。你來猜一下：德國年輕人中，有多少人上過大學？目前中國高校毛入學率為48%，也就是說，中國年輕人里有將近一半上了大學。德國的比例肯定要比中國高吧？錯了！德國年輕人中，只有不到30%選擇進大學。其餘2/3的德國年輕人，從初中畢業後，就開始接受學徒制教育，走高技術工人的道路。

具體來說，這些學徒每周在工廠實習3~4天，再花1~2天在職業學校學習工作相關的理論知識。學徒培訓一般持續兩年半到三年半，費用由企業和政府共同分擔。學徒畢業後，一般直接進入實習的工廠工作，就業率高達95%。很多德國工人在一家企業里一待就是50年，15歲當學徒進去，一直干到65歲退休。甚至有不少德國企業的CEO都沒上過大學，他們都是通過學徒制教育，從一線工人一步步提拔起來的。

說到這兒你肯定就明白了。德國「隱形冠軍」的核心優勢，就是學徒制培養出來的高技能工人。德國製造企業之所以不轉移生產線，是因為它沒辦法轉移，轉移了就生產不出相同的產品。所以，面對亞洲製造的有力競爭時，德國企業的選擇不是通過轉移生產線來降低成本，而是用更高的生產效率和更高的產品質量，來覆蓋工人的高成本。

反觀美國產業工人，他們從普通中學畢業後，並沒有機會像德國工人那樣接受高質量的職業培訓。美國工人的工作技能和亞洲同行差不多，成本卻要高出好幾倍，當然就很難保住飯碗。從這兒就可以看出，如果美國想要製造業迴流，光靠打擊對手是無濟於事的。必須踏踏實實進行社會改革和教育改革，提升美國產業工人自身的全球競爭力。歸根到底，一切還得靠實力說話。

好了，這就是為你講述的第一個重點，德國製造的主力，是家族經營的中小企業。它們中產生了全球最多的「隱形冠軍」，而它們的核心競爭力，是由學徒制培養出來的高素質的產業工人。

當然，對比德國製造與美國製造的不同表現，除了產業工人的因素之外，還有更深層次的原因，也就是，德國的「萊茵模式」和美國的「盎格魯-撒克遜模式」有著本質性的不同。這也是接下來要講述的第二個重點。

第二部分

「萊茵模式」和「盎格魯-撒克遜模式」的一個顯著不同，就是它們對製造業的重要性有著完全不同的理解。

事實上，當美國製造業從1970年代末開始萎縮時，美國精英階層的普遍反應是高興。為什麼呢？他們認為，製造業就業人數的下降，並不能說明美國製造不行了，反而說明製造業的效率變高了。比如，原來生產一噸鋼需要18人工時，現在只需要2人工時，生產效率是原來的9倍，當然就用不了這么多工人，製造業就業的萎縮就是不可避免的。你看，美國的農業部門不也經過了這個過程嗎，就業人數大幅減少，而畝產量卻不斷提高。

而且，美國精英還認為，製造業本身並不像過去那麼重要了。當時計算機浪潮席捲美國，他們認為，工業時代就要一去不復返，即將進入知識經濟和創新經濟時代。未來，知識和創意才是最重要的財富來源，美國人只需要專注於知識創新就好了，把低附加值的製造業轉移出去才是正道。所以他們積極推動美國的去工業化進程。

應該說，這種理念沒有錯，後來美國的創新經濟確實極為成功。但美國精英們忽略了一點：失業的農民可以成為工人，工人的收入水平比農民更高，整體的社會福利是提升的。但是，失業的工人只能進入服務業，金融、醫療等高端服務業他們進不去，只能轉向低端服務業，像收銀員、服務員等等。這些崗位的收入根本無法和產業工人相比，甚至很多崗位只是零工模式，人們的生活水平大幅縮水。這就是造成今天美國社會矛盾的深層原因。

與美國不同，德國向來是高度重視製造業，堅持走製造強國的道路。目前美國製造業佔GDP份額僅為13%，而德國製造業佔GDP份額高達21%。德國政府於2019年2月發布了《工業戰略2030》，明確提出到2030年時，將製造業份額擴大到25%。為什麼德國人對製造業如此執著？

當我們回顧整個工業革命的進程，可以發現，無論是紡紗機、蒸汽機還是愛迪生旗下的眾多發明，這些重大技術進步，都不是從純科學或者少數天才那裡來的，而是來自於廣大工人日復一日的實踐操作和持續改進。所以，製造企業本身就是一所最好的「創新大學」，而產業工人就是技術創新的主力軍。對德國企業來說，創新與製造並不是什麼無可避免的對立，而更像是同一枚硬幣的兩面。

當然，不可否認的是，德國中小企業由於體量限制，在技術研發上的資金投入拼不過大企業和國際巨頭。怎麼辦呢？由德國政府想辦法來補齊這塊短板。德國擁有眾多大大小小的研究機構，它們就像是德國企業的「研發外掛」，專門進行新技術開發，然後把研發成果轉讓給企業來應用。

比如其中最有名的弗勞恩霍夫研究協會，這是德國也是歐洲最大的應用科學研究機構。弗勞恩霍夫協會擁有2.5萬名科技人員，光在德國就有69個研究分部，年度研發預算超過20億歐元，每年研發出幾千種技術應用成果。最關鍵的是，弗勞恩霍夫研究協會是公益性的非營利機構，它2/3的研發經費來自於德國政府。

除了弗勞恩霍夫研究協會，還有同樣知名的馬普學會。馬普學會同樣是由德國政府資助，擁有幾十名諾貝爾獎得主，專門從事基礎科學研究。德國政府通過大手筆投入，在基礎研究和應用開發領域推進創新，補齊了德國中小製造企業的研發短板，從而極大地增強了德國製造的競爭實力。

除了對製造業的重視程度不同，「萊茵模式」和「盎格魯-撒克遜模式」的差異，還體現在企業治理結構上。美國公司是把股東的利益放在第一位的，美國的CEO本質上只對股東負責，他的薪酬和公司股價密切相關。為什麼美國公司的CEO普遍比較高調，特別喜歡在媒體上拋頭露面？因為他往往通過幾句話就能馬上提振股價。對於股價的過度關注，導致美國CEO特別看重公司的短期利潤率，而不捨得在長期項目上投入。比如，與其費時費力地培訓本國產業工人，幫助他們逐漸提升勞動技能，不如直接把生產線搬到低成本地區，能馬上提升利潤率。

而德國企業不同。前面說了，德國企業以家族企業為主，它們大部分都拒絕上市。這一方面是為了保證對企業的控制權，另一方面也是為了讓企業的經營不受資本市場的干擾，才可以著眼於長期戰略。德國盛產「隱形冠軍」，也盛產「隱形CEO」。有一本管理暢銷書《從優秀到卓越》，裡面就提到，最優秀的職業經理人，並不是那些叱吒風雲的商界領袖，而是低調謙遜、踏實耕耘的幕後英雄。德國企業的CEO大多都是如此，就算是德國大公司，通常公眾也不熟悉它們CEO的名字。德國企業CEO的任期也很長，平均任職時間是他們美國同行的4倍。

那麼，如果企業不上市，缺錢了怎麼辦？找銀行借。這也是萊茵模式的一個特點，就是企業以間接融資為主。間接融資所要求的利潤是很低的，年利率不超過10%；而直接融資要求的利潤率高得多，如果是風險投資，更是要求幾十上百倍的回報率。相比起來，間接融資更利於企業的穩定經營。

德國銀行主要分成三類：私人銀行、儲貸銀行和合作銀行。其中，儲貸銀行和合作銀行主要為中小企業提供資金，中小企業貸款約占貸款總額的2/3。這些銀行受到政府的嚴格監管，利潤率不高，但很穩定，在2008年金融危機中幾乎不受影響。銀行和企業之間聯系非常緊密，形成了一種長期合作夥伴關系。銀行對企業的情況非常了解，還會參與到企業的經營決策中。比如，德意志銀行的一位CEO，就曾同時擔任23家公司的監事會成員。

除了銀行參與企業決策，員工也會參與企業決策，這就是萊茵模式下的「勞資共治原則」。根據德國的《勞資聯合委員會組成法》，每個企業都要成立職工委員會，職工委員會不僅享有對企業情況的知情權和咨詢權，而且有權參與到企業的營業決策過程中，讓工人充分表達自己的利益、觀點和訴求。

勞資共治原則意味著，企業不再是完全屬於股東，而在一定程度上由股東和企業員工共同所有，雙方共同行使權利。經濟學家托馬斯·皮凱蒂指出，在資本市場上，德國企業的股價要明顯低於美國企業，就是因為德國企業的股東權利實際上是打了折扣的。在勞資共治模式下，德國企業當然也就不能隨心所欲地轉移生產線。

當然，德國企業也並不反對全球化，實際上德國是最積極布局全球化的歐洲國家。只不過在全球化過程中，德國企業把技術含量不高的生產線轉移走，而把技術含量最高的核心零部件生產留在國內。同時，在轉移生產線的過程中，要保證本土員工利益不受損，還要讓員工分享到企業紅利。

你可能會有疑問：如果員工話語權太大，那他們會不會獅子大開口，不斷要求漲工資，最後把企業搞垮了？其實，勞資共治恰恰是把股東和員工從對立關系，變成了一個利益共同體。當員工對企業有了話語權，他對企業的忠誠度也更高。比如當生產緊張時，德國工人能夠以企業利益為重，自發組織起來加班。德國中小企業員工年流動率不超過3%，平均每個員工的在職時間長達33年；而美國企業員工年流動率高達30%，平均每個員工在職時間不到4年。

總結起來，萊茵模式的企業治理，是企業股東和利益相關方的共同治理，利益相關方包括銀行、員工、社區、產業上下游等等。萊茵模式又被稱為「社會市場經濟」，它與純粹自由放任的市場經濟不同的是，在進行自由競爭的同時，更注重經濟發展的長期性和持久性，還強調了企業需要承擔的社會責任。企業不但要算經濟賬，還要算社會賬，實現雙重盈餘。

好了，以上就是為你講述的第二個重點，與「盎格魯-撒克遜模式」相比，「萊茵模式」極為重視製造業，由政府出資來幫助企業搞研發；企業治理不是股東利益至上，而是強調勞資共治。

總結

值得一提的是，二戰以來，德國製造迅速崛起，但並不是一帆風順。在互聯網和創新經濟發展得最迅猛的1990年代，德國經濟明顯落後了，還一度被貼上「歐洲病夫」的標簽。當時的德國精英階層懷疑，「萊茵模式」還能否走得通，是否要全盤學習「盎格魯-撒克遜模式」。幸好，德國堅持了自己的道路，並通過一系列改革措施，加大對製造企業的支持力度，為經濟復甦夯實了基礎。2008年金融危機後，德國率先走出困境，實現強勁反彈，很快成為歐洲各國的領頭羊