導航:首頁 > 德國資訊 > 德國超市現狀怎麼樣

德國超市現狀怎麼樣

發布時間:2022-05-23 01:41:43

⑴ 德國阿爾迪超市是怎樣一步一步發展起來的

零售巨頭ALDI長期穩居德國富豪版前10名,在全世界擁有超過9500家店。因為經歷過一次綁架事件後,ALDI公司一直非常低調、神秘,幾乎不接待媒體的采訪。

1. 每一個德國人都知道ALDI!
在德國沒有一個標志像他一樣知名:每一個德國人都知道,每3個人中就有1個每周至少去一次ALDI購物。

2. ALDI為客戶更換每一個商品!
客戶就是上帝:商店經理必須要認真對待所有的投訴和並無條件的退換商品。

3. 每個經理都有一個「ALDI-聖經」!
每個經理獲取一本大約60也的手冊。在這本「聖經」里包括了ALDI所有的規則,例如,廁所瓷磚的大小。

4. 阿爾迪銷售1/6的水果!
Aldi全國范圍內的銷售額約為250億歐元。10名最大銷售商的統計數字,商店裡買出去的6個水果中就有1個出自ALDI。

5. 精確的價格
每一個商品的價格都精確到0,001歐分:ALDI采購經理與供應商談判,價格甚至精確到小數點三位後,例如,酸奶為0.194Cent或0.195Cent 每杯。

6. 只允許收小禮品!
ALDI為了反腐敗,有明確的規則:從供應商,只接受小禮品,如每年最多幾歐元。

7. 兄弟倆活著的時候就買好了墓地!
兩兄弟早在1997年就為自己在埃森購買了墓地。

8. 在2個城市同時有南北ALDI!
這絕對是例外:在德國只有Gummersbach和Siegen兩個城市同時有Aldi Nord 和 Aldi Süd的分店。

9. 商店裡設立試驗室!
ALDI每次進新貨,都要現在3個分店進行測試,看是否好賣。

10. 第一家商店仍然屹立不倒!
在埃森的第一家專賣店,仍然還在。

⑵ 超市的發展現狀是什麼還有經營理念呢

超市的發展歷程

超市作為一種經營業態誕生於20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國第一家超市——美佳超級市場,隨後國內的超市如雨後春筍般涌現。1996年後一批世界級大型超市(家樂福、沃爾瑪等)相繼進入中國,與此同時,各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市,如上海華聯、武漢中百超市等。從此,超市的發展進入快速發展軌道,年增長速度達到70%,預計2005年超市的銷售額將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放,國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化,超市之間的競爭也將更為激烈。
我們將超市分為專業型超市和非專業型超市兩大類。所謂專業型超市主要是指以某一大類商品為主要經營品種,服務於特定的消費人群,例如家電超市、葯品超市、家私超市、手機超市、辦公用品超市、肉製品超市等;非專業型超市是指經營的商品名目繁多、品種涵蓋范圍廣,服務的對象為廣大的消費者,主要是滿足於消費者一站式購物的需要,例如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等。專業超市多在汲取非專業超市成功經營管理經驗的基礎上發展而來,因此,要了解葯品超市這樣的專業超市的運作機制,應該首先知曉非專業超市的「門道」。

超市的核心競爭力

作為一種先進的經營模式,超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造,目前非專業型超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面:
主營產品經營能力。每一個超市都有自己的定位,確定了自己的定位,也就決定了自己的主營商品,顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為的體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種,並配以引領時尚潮流的推廣活動;社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種,在經營中處處體現便利,為社區居民提供各種社區生活便利,比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
成本控制能力。採用低價策略是超市經營的一種重要手段,「低成本、低毛利、低價格」的經營方針,良好的成本控制能力,使得在經營商品大同小異的情況下,超市擁有了贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制,包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
暢銷商品開發能力。超市經營面積有限,寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此,暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題,而企業開發暢銷商品的能力強,意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利能力強。有關專家提出,選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多,諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等;推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等,而採用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
整體營銷策劃能力。超市競爭取決於超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場佔有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵,這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的,必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動,遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來,因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買慾望,對特價品進行特別陳列,將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上,其餘的則分別陳列在店內各處,力求使消費者走完商場一周,才能全部看完商場推出的特價品,延長了消費者的逗留時間,促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
大型超市的發展現狀

用數字說明我國大型超市的發展與現狀
安盛管理 鮑強毅
1998年6月,國內貿易局出台了《關於零售業態的分類意見》,首次對我國零售業態進行了規范。它們是:百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。
1999年上半年,國內貿易局連鎖商業辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積在3000平方米以上的大型超市進行一次調查,收到35個城市、146個店鋪的調查結果。
一、大型超市的結構情況
(一)、地區分布
店鋪最多城市依次是:上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大原、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津5個城市佔了48%,其他30個城市總和為52%。
全國近一半的大型超市集中在這5個城市,東部沿海城市多,中西部城市少,發展極不平衡。
(二)、地理位置:
大部分的店鋪開在市區,市區的店鋪佔76%。只有部分倉儲式商場開在郊區。這與國外大不一樣,國外的大型超市尤其是倉儲式商場基本建在郊外,主要原因是我國交通工具和消費習慣與國外不同所致。
(三)、經濟類型
黨的「十五大」後我國企業經濟類型發生了很大變化,大型超市企業也是如此,近幾年新成立的企業中,除國有獨資外其它經濟成分的比例有所增加,大型超市的經濟成份的比例。也在大幅增長
隨著中國對外開放的深入,國際知名零售集團都陸續登陸我國,在中國版圖都可以看到的全球知名零售企業沃爾瑪(美國)、家樂福(法國)、麥德龍(德國)、萬客隆(荷蘭)、歐尚(法國)、伊騰洋華堂和佳世客(日本)的店鋪。近幾年,國外零售企業進入中國市場首選業態就是大型超市。
(四)、開業時間
90年代初,廣州的一家零售企業最先在廣州市開了一家叫廣客隆的店,標志著大型超市在我國開始。直到1995年前在全國只有十幾家店鋪。1995年後,隨著外貿的介入,大型超市開始發展起來,現在大部分店鋪都是1997年以後開業的,1998年開店速度加快。
(五)物業投資主體、投資方式及投資成本。
有60%的店鋪所有權歸經營者自己,其中新建和改造各佔一半。在新建和改造的資金使用上各店鋪不等,高達上億元,低至幾百萬元。另有40%以租貨的形式出現的。租貨的租金各地區、各企業、相差也很大,高、低相差著幾十倍。幅度在90—700元/平方米之間居多。北京、青島兩城市租金相對偏高。
(六)、組織形式
70%是連鎖經營,30%是單店運營。
(七)、經營規模
一個企業最多的店鋪有十幾家。一般3—6個店鋪居多。
(八)營業面積
店鋪營業面積在3000—6000平方米佔47%,6000—10000平方米佔24%,10000以上佔26%。

二、經營情況
(一)、商品結構
絕大部分的店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。百分之百店鋪都經營食品,食品的經營比例在40—70%之間。但經營生鮮食品的比例不高,占食品比例3——15%之間。
(二)、經營品種
經營品種在1萬種以上的店鋪佔74%,其中1—2萬之間的店鋪佔41%,2萬種以上佔33%。
(三)、銷售額
全年銷售額在1億元以下的店鋪佔30%,1億—5億之間佔40%,5億元以上佔10%。其中5億以上企業中,合資企業佔了66%。
(四)、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下為40%,4千—1萬人之間為40%,1—2萬人次為12%,2萬以上為8%。
(五)、客單價
最高店鋪的平均客單價為260元,最低為13元,其中70元以上為17%,40—70元之間53%,40元以下為30%。
(六)、用工人數
用工人數在200人以下的佔20%;200—500人之間居多,佔52%;500—1000人之間佔21%,1000人以上佔4%。其中合資企業的用工人數集中在200—1000人之間,超過1000人的企業依次是:國有獨資,有限責任,股份制。
(七)、平均人效(銷售額/人·年)
最高266萬元,最低11.9萬元。146個店鋪的平均人效57.9萬元,各企業用工人數相差甚遠,人效相差也很大。
(八)、平均地效(銷售額/平方米·年)
據有關資料記載,家樂福1998年在中國(大陸)每平方米平均銷售額平均是5232美元(合人民幣:43427元)我國是家樂福在全球整個銷售中等水平,家樂福較高的是在本土法國,阿根廷、西班牙等。我國大型超市的平均地效為24296元,最高的店鋪為88900元(合資企業)最低的為5538元。兩者之者相差較大,這種差別除地區間消費水平、店鋪規模差別外,很大一部分是經營管理的差別。1998年5000萬元以上連鎖企業中,平均地效最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
三、對大型超市發展的一些看法
通過以上數字可以看出中國大型超市的一個總體情況,大型超市為什麼在我國發展如此之快原因是多方面的:一是零售的發展是隨著市場經濟的發展、隨著上游產業的發展而發展的。改革開放的十年來,物品的極大豐富、商品的供應需要雙方發生變化,由賣方市場轉入買方市場。這樣為「一站式」購物打下了基礎;二是消費者生活節奏的加快、消費心理的變化、目標顧客的細化為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快,大家把購物時間集中在雙休日,那麼大型超市就為他們提供了「一次性」的便利;三是大型超市經營成本的降低也是快速發展的原因。設施簡潔、裝修簡單(與百貨店比)降低了企業的物業成本;大批量的采購降低了企業的采購成本;經營規模大,人員相對減少,自選自助服務降低了人工成本。總之,這些成本的降低,最終使商品價格降低,消售額增加,因而帶來利潤的提高;四是國外先進企業的介入、先進管理技術的導入帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992年開始,當時主要是以百貨零售業的合資企業出現。1995年以後,國外企業尤其是歐美企業進來後,他們把好的管理經驗、新的觀念和技術帶到中國也帶動了中國大型超市的發展。深圳是我國最早開放零售業城市之一,當時沃而瑪進來時,當地不少企業感到有壓力,但最近的一項調查顯示,深圳萬佳無論在消費者的知名度還是消費者的滿意度等方面都與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入「WTO」,近兩年會有更大的發展。但是縱觀我國大型超市目前的狀況還存在一些問題:一是大型超市物業投資太高。我國大型超市的物業60%是自選和改造,自建的費用高的驚人,有相當一部分店鋪物業投資在1億元左右,如果按年銷售2億元,利潤1%計算(200百萬/年),50年才能收回投資成本。經常聽到一些企業講,幾千萬用於建房、幾百萬用於購買設備、最後店建起來,設備購進來,商品擺進去,店是開業了,但由於後續資金支持不足導致供應商斷貨。相反國外企業在中國開店很少自建店鋪,大部分都是租貸或與物業主合作方式進行(有些中方的合作方就是房地產開發商),這樣既使社會資源得到有效利用,又緩解了資金的使用。企業可通過兼並、改造、合作、租貸方式減少物業投資成本和投資風險,並使資金能夠合理、均衡地分配使用;二是經營效果相差太大。從經營情況我們可以看出,除商品種類、數量、商品結構(大類)沒有太大的差別外。每個店鋪的銷售額、客流量、平均客單價、平均人均、平均地效相差太大,有的高達幾十倍。如果排除不同地區購物力水平的差別,既使是同一地區也是如此。如某一地區,平均地效最低為1.75萬元/平方米·年,最高的為64.4萬元/平方米·年,相差37倍。平均人效也是如此,某一地區最高的人效為266萬元,最低的為21.8萬元,相差12倍。經營效果的提高是多方面的,但關鍵是加強全面科學管理。如果我們在用工上有一個合理的安排,降低人工直接成本和所帶來管理成本,經營效果將會有很大改觀。還應加強對零售業核心技術的管理(采購管理技術、店鋪營運管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等)。提高管理水平和管理手段,使企業的經營更加科學化、合理化。

連鎖經營網點布局

連鎖經營網點布局
連鎖經營高速發展的同時,許多企業忽視了市場容量和市場屬性對其的影響,造成連鎖店建設的盲目性與重復性。目前許多連鎖企業處於虧損的臨界點,有的企業甚至已面臨破產問題,這里固然有規模不夠大無法獲得規模效益的原因,但連鎖網點布局上的缺陷和不規范也是不可忽視的重要原因。如某市共有連鎖企業30家,轄980個分銷點,其布局的不合理主要表現在:(1)在同一商圈內網點布設存在重復性,經營商品類似、經營規模相近;(2)距離過近,如在200米長的街道兩邊,雷同的便利店、超市就有7家,加劇了企業之間的過度競爭;(3)與這種重復設點相反,有不少納入規劃的社區內尚沒有連鎖網點。對其中7家連鎖經營企業進行的深入調查表明,連鎖企業和向連鎖經營發展的企業已開始重視店址選擇問題,但這一重視表現為兩種不同的態度:一種認為選址是連鎖經營的關鍵,網點布局影響了日後的發展,因此對網點選擇較慎重,一般在進行商圈調查和市場分析後才作決定;另一種也認為選址很重要,但把每一家分店的選址孤立考慮,認為哪裡有開設條件(如有場地、在交通要道邊),就到哪裡設點。
連鎖經營分銷網點分布的商圈分析
1.商圈界定。所謂商圈,是指商店吸引顧客的地理區域,是商店的輻射范圍。商圈由核心商圈(顧客佔55~70%)、次級商圈(顧客佔15~20%)和邊緣商圈構成。商圈分析,是指對網點商圈的構成情況、特點、范圍以及引起商圈規模變化的因素,進行實地調查研究、分析劃定,為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於:(1)可獲知特定商圈內人口和社會經濟特徵,連鎖店可依此提供相應產品和服務;(2)若已在一定區域內設有分店,連鎖總部可判斷新店是否會與老店發生沖突;(3)可測算一定區域內分店設置的數目;(4)能准確識別市場地理位置上的特點;(5)掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品配送、勞動力供給等情況。
2.商圈劃定。企業可通過售後服務登記、顧客意向征詢、用戶信息網路等形式搜集有關顧客的資料,對現有網點的覆蓋區域大小、形態和特徵作出較為准確的確定,進而劃定商圈。
網點布局研究的目的是科學確定新網點位置,因此首先要對准備開設的網點所在商圈加以劃定。劃定商圈的傳統方法是「雷利零售引力法則(Reilly's Law of Retail Gravitation)」。該法則通過確定一個位於兩區域間的無差異點,根據此點來確定商圈大小。該法則表明特定區域人口越多、消費規模越大、商業基礎越發達,對顧客的吸引力就越大,商圈也就越大,而處於無差別點上的消費者不論到哪裡購物利益均等。
「雷利零售引力法則」雖簡單易行,但沒有考慮交通時間和網點的集散顧客能力,且該法則並不是確定某一網點的商圈,而是確定某一區域的商圈。大衛·哈弗(David Huff)對此進行了修正,提出了哈弗模型來確定網點商圈。哈弗模型考慮到網點的營業面積、顧客的購物時間、顧客對距離的敏感程度等,經統計計算可得出消費者從不同距離到目標店購物的概率,根據企業的不同情況設立不同的概率標准,選擇一定概率下的距離劃定商圈范圍。但哈弗模型也有其缺點,概率值的確定較復雜,而且沒有考慮消費者對不同商店的偏好。
3.商圈分析內容。從單一網點來看,可將其商圈構造歸結為「點、線、面、流」四個方面,「點」即網點,「線」即網點可以輻射到的最遠距離,「面」即輻射的范圍,「流」即商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容:
(1)人口規劃及特徵分析:人口總量和密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢、消費習慣等。
人口數量是衡量商圈內需求大小的重要參數。網點的顧客可分為:居住人口、工作人口、路過人口,這三部分人口的消費特點各有不同。了解商圈內不同顧客的年齡分布特點、教育水平、收入支配情況、職業分布,可使連鎖企業掌握消費者的惠顧傾向,安排設立適應這些惠顧傾向的連鎖分店,以得到最好的布局效益。另外根據商圈內居民的消費傾向和生活習慣可以預測特定商業行為對現有市場引力的大小。
(2)經濟狀況分析:主導產業、產業多角化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要掌握商圈內是否存在主導產業、是什麼產業以及會給商圈帶來什麼影響。若商圈內居民多從事與主導產業相關的工作,那麼該主導產業的前景就會直接影響商圈內居民的收入和消費水平,進而影響商圈的市場容量;如果商圈內產業多角化,則消費市場一般不會因某產業市場需求的變化而發生大的波動;如果商圈內居民從事的工作行業分散,則居民購買力總體水平的波動就不明顯,對連鎖店營業額影響相對也就較小。
(3)競爭狀況分析:現有競爭者的數目與規模、不同競爭者的優勢與弱勢、競爭的短期和長期變動趨勢、市場飽和程度等。除要注意競爭者外,還要掌握商圈內商店群的構成,衡量商業相對集中區里的各個網點的相容性。其評價工具是商店間顧客交換率。
(4)網點地址的可獲性分析:地域類型與數目、交通網路狀況、區位規劃限制等。開設連鎖分店時,一般首先需要分析商圈內有哪些商務區。通常商務區可分已規劃商務區和未規劃商務區,已規劃的商務區一般有區域規劃限制,而未經規劃的商務區通常有三種,見表1。

商圈內交通的順暢程度,公交車的路線安排、站位設置,道路過往限制等,均會影響客流量大小,此外稅收、執照、營業限制、勞動力保障等,也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析內容,連鎖企業可決定是否在商圈內設置分銷網點。

青島零售業的競爭是很激烈的,外資目前有沃爾瑪,家樂福,佳世客,麥德龍,百盛,大福源等等,當地的零售巨頭是利群,維客,還有濰坊中百,威海糖酒一些省內知名企業也在青島的即墨和膠南布好棋子.上面說的是綜合性賣場,專業賣場有國美,三聯,蘇寧,五星,大中,還有家居類的百安居,東方家園,可謂狼煙四起,而且近期一些外資大鱷已經或正在進入,到時競爭會更殘酷!
我要說的是超市這種零售業態.這是一個大吃小的年代,很多規模實力不夠的中小型超市可以說是在夾縫中求生存.與大商場比,自己有什麼競爭優勢?價格?品種?面積?好像是以己之短攻彼之長,那麼自己的核心競爭力在哪兒?
我上大學時,沒好好學,老師講的東西沒記住多少,但市場營銷學老師講的一句話印象挺深刻:豬往前拱,雞往後刨,各有各的活法.
不能與大超市比價格,這是我的第一個觀點,拼不起!大超市可以可口可樂,百事可樂,青食餅干,花生油,奶類,生肉類,大米雞蛋衛生紙等等這些老百姓居家過日子的食品賺幾分幾毛錢,甚至賠錢賣,為什麼?第一個原因大家都知道,拉人氣,樹低價形象,帶動其他產品的銷售,比如雞蛋低於市價,你去買雞蛋,總不會排上幾分十幾分的隊買上限量每人三斤五斤的雞蛋回家吧?多少捎點別的吧?還有二,返利,這個原因很多人也知道,合同規定著,我一年賣一千件貨,每件返現金多少,賣一萬件返多少,超市即使平進平出,只要能做出量來,返利也相當可觀,當然有的是搭贈,比如五十送一,好的,我這五十件低價銷售,那一件可就是純利.還有三,這個也不是秘密,那就是大賣場的利潤來源與小超市不同,店大欺客這個詞現在不準確了,但店大就可以欺供應商.
想到我這里賣貨?可以,一萬塊錢進場費,幾個品種,四個?好,每個品種三百,以後增加品種一個還是三百啊!
過年了,交點兒節慶費吧,一千,店慶了,再交點兒吧,一千.
賣場搞了個大型活動,投入很大,你看我們投入這么大,拉動了你們廠家的銷售,結款扣三個點啊!
要上促銷員啊,一個月二百塊錢的管理費.
買個堆頭陳列,行,一月兩千,嫌多?你旁邊那個位置三千呢!!人家一下子交了半年,這是照顧你啊
大家看到了吧!
但小型超市行嗎?不行,就是靠這些品種賺錢的,也沒有與供應商討價還價的實力,所以可口在大賣場你賣兩塊二,我就賣兩塊五,怎麼了,到了飯店人家還要三塊五塊呢,到了高檔酒吧夜總會這些場合還十塊呢,愛喝不喝.
有關青島超市:
http://club.qingnews.com/showAnnounce.php?topic_id=2895163&board_id=130

⑶ 德國經濟現狀

今年德國第二季度GDP增長創新高2.2%,但8月份經濟可能出現疲軟,令德國投資者對經濟前景的信心降至16個月以來的低點。

根據海外一家知名媒體的調查顯示,將於北京時間17日17:00公布的8月ZEW經濟景氣指數可能連續第四個月下跌,由7月的21.2降至20。

德國第二季度經濟的驚人增長,主要得益於過去幾個月強勁出口的拉動,以及2009年擠壓的需求,但是現在需求開始縮水。歐洲各國為削減巨額預算赤字而緊縮開支,而這對歐元區緩慢增長的經濟構成威脅。歐元區恰好是德國最大的出口市場,其結果是,德國的這種強勁增勢將無法維系。

與此同時,全球最大的經濟體——美國6月製造業訂單額遠遜於市場預期。另外,中國7月製造業增長為17個月以來的最低水平。

巴克萊資本(Barclays Capital)駐法蘭克福首席德國經濟學家Thorsten Polleit日前表示,「目前來看德國經濟前景一片光明,但是我們已經看到烏雲在蓄積。然而,盡管德國的經濟增長在今年下半年會放緩,但是可以明確的是,這種增長趨勢仍將高於長期水平。」

創紀錄的第二季度增長
德國國家統計部門13日公布的德國第二季度季調後GDP初值季率為上升2.2%,遠高於第一季度0.2%的增長。這是1991年德國統一以來的最大增幅。

德國經濟部部長布魯德雷(Rainer Bruederle)上周五(13日)表示,這個數據暗示了德國經濟在去年縮減4.7%之後,又在2010年上漲超過2%。

此外,義大利聯合信貸銀行上調了對德國2010年經濟增長預期,從原先的2%上修至3.5%。

Messer Instriegase GmbH首席官員Uwe Bechtholf指出,德國第二季度的經濟表現很好。現在人們擔心接下來幾個月,經濟的表現會讓人失望。

空前的緊縮政策
作為德國總理默克爾(Angela Merkel)提出的「前所未有的」預算削減計劃的一部分,總理內閣6月份同意向銀行、航空以及核電廠進行征稅計劃。這項緊縮政策包括了開支的削減以及增加收入兩方面的措施,預計從2011年到2014年累計節約資金達816億歐元。

世界上最大的豪華汽車生產商——寶馬公司(Bayerische Motoren Werke AG),歐洲最大的汽車製造商大眾的奧迪公司以及全球第二大豪華汽車製造商戴姆勒公司(Daimler AG)在德國國內的銷售疲軟,而在中國的銷售業績良好。奧迪今年7月在中國的銷售額同比增長53%。戴姆勒公司的賓士汽車在中國的銷售翻了三倍,寶馬的銷售增長了82%。

大眾公司在昨日的季度報告中表示,西歐各國實施的緊縮政策以及各銀行和金融機構所面臨的一些列挑戰只會對限制經濟的增長。由於國內需求,尤其是個人消費繼續疲軟,出口仍舊是推動經濟增長的引擎。

德意志郵政銀行(Deutsche Postbank AG)經濟學家Fabienne Riefer指出,「我們已經到達頂峰了。但是經濟增勢的冷卻並不能成為更大擔憂的理由。」

⑷ 沃爾瑪在德國的狀況、(包括經營理念、特點、管理方式、裝修風格等)

沃爾瑪在德國的狀況,包括經營理念特點,管理方式裝修風格,首先我沃爾瑪作為世界的嗯連鎖超市,他在德國的狀況還是非常不錯的經營理念特點,管理方式裝修風格都是比較先進的結合部的實際情況,誰都在德國的營銷中,德國的沃爾瑪超市是經營的是非常不錯的。

⑸ 德國傳統實體店現狀怎麼樣也像中國一樣大量倒閉嗎

德國的傳統實體店由於受到電商的影響,也在大量的倒閉。其中不乏百年的品牌,譬如schleker,有1萬多家分店,2013年宣布倒閉。因為其經營模式主要是社區便利店形式的日化連鎖超市,由於德國汽車的普及(40%,也就是說出去老人和小孩,幾乎人人有車,起碼是每個家庭都有車),所以人們覺得社區便利店去買日化反而不方便了,不如周末去購物中心去買,那裡有吃有喝還有兒童游樂場所,一家人周末娛樂了,也把一周需要要的東西都買回來了。Schlecker為什麼進入不了購物中心呢,因為它有1萬多家分店,房租,人工都形成了它沉重的包袱,無法轉變經營模式,最終以倒閉收場。德國這樣的百年超市還有很多,譬如Ihr Platz有100多年的歷史,也宣布破產保護,政府出於保護百年品牌的考慮,扶持了40家,2015年增加到80家。不過他們由於德國國內市場疲軟,生存困難。德國經濟促進局發現中國跨境電商是他們的好機會,成立了中德跨境電商服務中心,幫助這些超市找到中國銷售代理商,又想做德國海淘代購的有貨源了,不過那些貨都是德國認知度很高,但是中國市場完全空白的品牌。

⑹ 德國明年禁止超市提供塑料袋,這會降低超市的營業額嗎

出於對環境保護的考慮,也為了避免浪費,有網友指出,最近德國出台了一條規定,規定表明,德國的超市從明年開始就不準為顧客提供塑料袋了,否者超市的管理人員就要面臨高額的罰款。這一舉措讓網友們議論紛紛,有網友質疑,德國不讓超市給顧客提供塑料袋,會不會降低超市的營業額嗎?我們來看看網友的觀點。

上述兩種觀點各自有各自的道理,那麼您的看法是什麼呢?您比較贊成哪種觀點呢,如果您有更好的看法,不妨提出來和我們大家討論一下。

⑺ 德國aldl超市打敗沃爾瑪讀後感

是這樣的:
2006年7月,沃爾瑪宣布全面撤出德國市場,在德經營八年間,累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老連鎖超市阿爾迪。低價,質優,看似是悖論的成功哲學,成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
阿爾迪(ALDI)是德國一家以經營食品為主的連鎖超市,它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組,為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。
目前,阿爾迪的年營業收入超過300億美元,成為德國最大的食品連鎖零售企業。阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算,從而保持較低的營業成本;銷售原則是優質低價,所有商品都要以最低價格推向市場;為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴,它堅持以下幾個原則:第一,全球采購。哪裡的產品有競爭力,就從哪裡進貨,從原產地國進貨,長年大批進貨就保證了價廉;其二,由進口商或國外製造商提供質量保證;其三,控制了穩定的貨源。
此外,阿爾迪超市還創造自己的低價品,實行「質量走高,價格走低」。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中,阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產位居第三,並再次蟬聯德國的首富。
超市行業公認的楷模,經常用來講故事的就那麼幾個,國內的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市,大潤發,國外是阿爾迪、好市多、全食、TraderJoe』s。阿爾迪超市僅僅750個單品(部分門店一千多sku),全球8000個門店,近700億美元銷售規模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市,俺也來湊個熱鬧,在此文中構想如何打造一家阿爾迪式的超市。
牛逼的阿爾迪
阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多,銷售額高。還有很多奇葩的特點,比如全店只有750個單品,不做活動和市調,沒有市場部門,沒有年度計劃,商品價格普遍比市場低30-50%,甚至很多商品比國內價格還低,但阿爾迪純利率居然高於同行,阿爾迪老闆還是德國首富。
阿爾迪定位十分簡單:「商品精挑細選、價格最低、性價比最高」。阿爾迪整個體系都為此定位服務,全球采購,嚴格檢查,一流品質,買斷經營,深入供應鏈,90%自有品,每個門店所售商品不超過750種,不做任何活動和市調,盡量最低價格采購,最低成本經營,合理利潤最低售價。
阿爾迪門店多在500-800平米,門店只有5個營業員,營業員都是多面手,很多商品直接放在地上,不會精心擺放商品,貨架很少,收銀台不能刷卡,不提供免費購物車和購物袋,阿爾迪沒有年度規劃,規定不接受任何采訪,因為阿爾迪認為還不如用這些時間整理商品。
阿爾迪認為市場上的商品太多無效成本。比如可樂價格3元,包含生產成本05元、包裝成本05元、廣告成本1元、物流成本05元、渠道成本1元、利潤05元。如果是自有品可樂,那麼就能把價格降到2元,仍然有一樣多的利潤。
總之阿爾迪為了做到「商品精挑細選,價格最低,性價比最高」,把商品SKU數量降到最低,把采購價降到最低,把經營成本降到最低,保持一流品質,簡單的理念做到極致,於是成就偉大事業。
模仿阿爾迪的核心
阿爾迪成功的核心是只關注提高商品品質和降低售價,整個體系和所有行為都圍繞這兩點構建,捨去一切不相關的其它元素,阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執的地步,很長一段時間內阿爾迪門店沒有收銀機(商品少,人工記住商品價格),完全依靠人工收銀,現在還堅持不能刷卡支付。
目前國內的超市基本都要收取供應商通道費,采購員關注通道費多過關注商品性價比,造成優質低價商品不能擺上貨架。超市處於粗狂發展快速開店時期時,收取通道費能更快佔領地盤,但目前超市已經飽和,需要精耕細作,采購員要變成買手,學習阿爾迪是國內超市突圍困境的辦法之一。
要在國內模仿阿爾迪,應該模仿阿爾迪的核心:1、商品精挑細選。2、最低成本經營。3、最低價格銷售。「精挑細選」和「低成本經營」只要用心就能做到,但最低價格需要低進價支持,而低進價需要銷售規模為基礎。德國阿爾迪「精選低價定位「已經深入人心,要在國內模仿阿爾迪,不僅要真正做到精選+低價,還要向消費者灌輸「精選低價」定位,只有消費者認可,項目才能真正成功並且形成壁壘。
根據上文核心點分析,模仿阿爾迪主要是三個方面:精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
精挑細選
精挑細選原則一:用心挑選PK競賽
每個商品都要決策者自己使用,自己品嘗,用心選出好商品,可由高管組成體驗團把控商品質量。可引入PK機制,同一個品類由兩組團隊選品,給予資源支持,在選品會上PK盲測,用競爭機制選出好商品。
顧客沒有精力和能力選品,不知道哪些商品性價比最高,於是只能購買top商品,買手的責任是用自身專業度選出最好的商品推薦給顧客,而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。
為品類畫圈,說出品類特點,比如花生有哪些產地,幾種

⑻ 請從德國人的消費習慣分析沃爾瑪敗走德國的原因

沃爾瑪為何不適韓德水土

-------------------------------------------------------------------------
http://news.tom.com 2006年08月08日 08時07分來源:人民網

近日,在入駐德國8年後,美國零售業巨頭沃爾瑪宣布,將其在德國的85家門店全部出售給德國麥德龍公司。早在今年5月,沃爾瑪把其在韓國門店的股份全部轉讓給韓國的新世界百貨公司。

沃爾瑪是全世界首屈一指的零售業巨頭,其在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家商店,2003年的銷售額達到了2563億美元,並且連續兩年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。但為何會在韓國、德國市場相繼失敗呢?

首先,忽略本土化是失敗的重要原因。一個零售企業在一個區域或一個國家經營的成功並不能保證這個企業在跨區域或跨國經營的成功。任何一個企業要進入國外市場,「因地制宜」是關鍵,只有了解當地消費者的消費習慣和當地的文化、政策等相關因素才能始終在零售業立於不敗之地。例如,韓國的消費群體大多是「主婦型消費」。根據韓國的出行與消費習慣應該將超市建在居民區的附近,而沃爾瑪恰恰反其道而行,採用廉價的選址(通常在市郊),給當地的消費者造成了不便。而同樣,德國人也並不喜歡沃爾瑪某些經營特點,比如員工必須向顧客微笑等等。諸如此類企圖改變消費者喜好的做法,顯然不夠明智。

其次,競爭激烈,本土企業勢力雄厚也導致了沃爾瑪的退出。綜觀韓國與德國的本土零售業企業可以發現,國內的零售業市場基本被本土的企業控制,在國內佔有很高的份額。本土的企業在滿足顧客需要與自我盈利方面,做得較出色,因為零售業與當地的文化、宗教以及生活方式等息息相關。韓國的易買得不僅本身具備雄厚的實力,而且擁有先進的管理經驗和經營能力。而對於近日沃爾瑪在德國市場的全線潰敗,一位業內人士指出:「沃爾瑪未能充分認識到在德國並不能完全依靠價格上的競爭,他們未能為贏得在德國的市場份額而作出任何有效的努力。」

再次,沃爾瑪退出韓國、德國兩大市場是其自身戰略調整的一部分。據資料顯示,截至去年底,沃爾瑪在全球開設的商店總數超過6600家,總銷售額達到3120億美元。迅速地擴張使沃爾瑪得不到預期利潤甚至遭受巨額虧損。據悉,在德國,沃爾瑪2007財年第二季度他們將遭受10億美元的經營損失。在這種情況下,採取「區域集中」的戰略計劃,將主要的海外市場發展重點集中在了中國和中美洲地區是比較正確的。

盡管沃爾瑪在部分海外市場受挫,卻將戰略重點對准中國市場。沃爾瑪表示,已經將中國市場鎖定為核心市場,並計劃開設20家新的門店。沃爾瑪撤資韓、德給我們帶來的諸多啟示,值得中國本土的零售業認真分析和借鑒。

(本報實習生談賢超)來源:人民網-《國際金融報》

⑼ 德國里有哪些比較大型的超市

德國超市一般都是連鎖經營的,aldi是德國最著名的中型連鎖超市,是兄弟倆開的,南北德兄弟倆一人一半,他們是德國首富。lidl跟aldi的規模差不多,新鮮蔬菜水果多些,而且經常開在aldi的不遠處,他們都有自己的品牌,就跟國內肯德基和麥當勞一樣,另外這種規模的還有penny,bonos,plus都是屬於比較廉價生活用品食品的超市,規模更小但是貨物也很全還有edeka和tengelmann(北邊好像也叫kaisers),這些超市遍布在德國的各個生活區及鄉村內,不過tengelmann因為連續虧損,2010年初該品牌控股集團決定將該品牌徹底退出德國市場了。
下面說說大型超市,主要有real,kaufland,北邊還有hit(好像叫這個來著,有點忘記了),每個城市有時候有別的品牌,有些城市還有一種專門針對大型商業客戶的麥德龍(metro)。
還有就是購物中心,不過不是買生活用品的,都是些衣服家用品之類的,galaria
kaufhof,
karstadt,kadewe,brauniger之類。
希望能幫到你。

⑽ 開店10000家,虐哭沃爾瑪 德國超市阿爾迪在中國能吃得開嗎

那就要看他們的資金實力了。
很多超市在中國都吃不開的。
因為我國本土的勢力堅決不允許。
他們的辦事風格也跟我們有差異。

閱讀全文

與德國超市現狀怎麼樣相關的資料

熱點內容
金華義烏國際商貿城雨傘在哪個區 瀏覽:530
俄羅斯如何打通飛地立陶宛 瀏覽:866
韓國如何應對流感 瀏覽:693
在德國愛他美白金版賣多少錢 瀏覽:724
澳大利亞養羊業為什麼發達 瀏覽:1102
如何進入法國高等學府 瀏覽:1109
巴西龜喂火腿吃什麼 瀏覽:1146
巴西土地面積多少萬平方千米 瀏覽:894
巴西龜中耳炎初期要用什麼葯 瀏覽:963
國際為什麼鋅片如此短缺 瀏覽:1298
巴西是用什麼規格的電源 瀏覽:1184
在中國賣的法國名牌有什麼 瀏覽:1118
在菲律賓投資可用什麼樣的居留條件 瀏覽:1007
德國被分裂為哪些國家 瀏覽:621
澳大利亞跟團簽證要什麼材料 瀏覽:928
德國大鵝節多少錢 瀏覽:646
去菲律賓過關時會盤問什麼 瀏覽:952
澳大利亞女王為什麼是元首 瀏覽:765
有什麼免費的韓國小說軟體 瀏覽:521
申請德國學校如何找中介 瀏覽:422